![\"\"](\"http:\/\/www.jpgraciotti.it\/en\/wp-content\/uploads\/2018\/09\/time-is-money-300x134.png\")
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In tutte le mie visite agli studi legali, quando discutiamo sul tema della gestione, faccio sempre la stessa domanda, che \u00e8 la seguente: utilizzate il \u201ctime sheet\u201d<\/em>?<\/p>\n Nella maggior parte delle occasioni ricevo risposte negative, fondamentalmente in ragione di due tipi di motivazione.<\/p>\n Pi\u00f9 di frequente mi si risponde che non la si fa affatto. \u00a0Le ragioni variano dalla difficolt\u00e0 convincere gli avvocati che collaborano nello studio e\/o i partners circa l\u2019opportunit\u00e0 di regolamentare il lavoro in questo modo, oppure, peggio ancora, si ritiene che il time sheet<\/em> non sia per nulla necessario.<\/p>\n Il secondo ragionamento che in genere sento fare, anche se pi\u00f9 di rado, \u00e8 che questa modalit\u00e0 di controllo di gestione funziona per gli incarichi gestiti secondo una tariffa oraria pre-concordata, ma non per quelli assunti con altro tipo di accordo (fisso, percentuale, ecc.) e l’argomento principalmente utilizzato \u00e8 che, se non si caricano le ore-lavoro, non \u00e8 necessario controllare il tempo trascorso sulla pratica.<\/p>\n Grande errore!<\/p>\n Dal mio punto di vista, questo modo di pensare \u00e8 storicamente dovuto al fatto che la voce \u201cspese legali<\/em>\u201d ha sempre permesso agli studi professionali un margine abbondante di risultato in termini di profitto, rendendo detto controllo di fatto inutile, in quanto \u2013 fino a qualche anno fa – non necessario attirare o fidelizzare la clientela.<\/p>\n Dopo la crisi globale del 2008, aggravata dalle varie vicende interne dei diversi paesi negli ultimi anni, la crescente richiesta di contenimento dei prezzi e l’aumento della competitivit\u00e0 invece sono cresciuti esponenzialmente in tutti i mercati, compreso quello dei servizi legali, anche se gran parte del settore sembra non esserne ancora del tutto consapevole o, sbagliando, sembra non volerne tener conto.<\/p>\n A questo mutamento di sistema va aggiunto che i programmi di fatturazione elettronica (Serengetti, Tymetrix, ecc.) imposti agli uffici nelle aziende internazionali, hanno ben presto consentito di effettuare statistiche comparative interne per valutare i vari fornitori di servizi in termini di costi\/efficienza, cos\u00ec da poter scegliere fra quelli pi\u00f9 competitivi.<\/p>\n Quanto appena esposto ci indica cosa \u00e8 cambiato rispetto anche solo ad una decina di anni fa: il mercato attuale esige \u00a0fornitori di servizi agili, di qualit\u00e0 e, soprattutto, competitivi.<\/strong><\/p>\n Come diventare quindi pi\u00f9 produttivo, gestire al meglio il team di lavoro e pi\u00f9 correttamente il proprio budget, con un basso tasso di errore, avendo pi\u00f9 controllo sulla redditivit\u00e0 dell\u2019offerta? Si pu\u00f2 essere, secondo voi, efficienti ed avere buoni margini di utile se non si sa che cosa stanno effettivamente facendo i propri collaboratori e partners di studio?<\/p>\n Come ho evidenziato nel mio libro “La Governance Strategica degli Studi Legali <\/em>“, nel capitolo dedicato all’analisi, la tempestiva e corretta preparazione del time sheet<\/em> in tutto lo studio, trasversalmente, rende possibile l\u2019impiego di vari strumenti di gestione in pi\u00f9 di un ambito.<\/p>\n Andando nel concreto, posso senza dubbio affermare che una puntuale compilazione del time scheet<\/em> si pu\u00f2 trasformare:<\/p>\n 1 \u2013 In uno strumento che coadiuva la gestione del team<\/strong> per valutare:<\/p>\n – la prestazione \/ efficienza quando si confrontano i tempi spesi in ciascuna attivit\u00e0 e il tempo normalmente previsto per incarico rispetto ai vari tipi di professionista<\/p>\n – il confronto tra i tempi marcati e gli obiettivi stabiliti o raggiunti<\/p>\n – la coerenza tra il tipo di mandato e l’esperienza (anzianit\u00e0) del professionista<\/p>\n – la distribuzione dei compiti alla luce dell’anzianit\u00e0 del professionista<\/p>\n – la migliore gestione del team al fine di ridurre al minimo i tempi di inattivit\u00e0.<\/p>\n 2 \u2013 In uno strumento di monitoraggio per la gestione dei clienti<\/strong>:<\/p>\n – quali sono i lavori in fase di preparazione per ogni area di attivit\u00e0 o cliente<\/p>\n – quali professionisti sono coinvolti e con quali ruoli<\/p>\n – quale \u00e8 l’evoluzione del lavoro rispetto agli incarichi acquisiti<\/p>\n – quali sono le previsioni di completamento o i passaggi\/fasi attraverso cui vengono espletati gli incarichi.<\/p>\n 3 \u2013 In uno strumento di controllo e pianificazione<\/strong> dei costi per valutare:<\/p>\n – gli importi spesi in termini di costi orari dei professionisti rispetto agli importi addebitati (principalmente in caso di pagamento fisso)<\/p>\n – quale dovrebbe essere la migliore distribuzione dei gruppi di lavoro allocando professionisti coerenti con la complessit\u00e0 e i valori addebitati.<\/p>\n 4 \u2013 In uno strumento di supporto per la preventivazione<\/strong>:<\/p>\n – individuare e valutare i<\/span> precedenti, verificando gli importi ricevuti, i costi generati, il team coinvolto e principalmente i risultati ottenuti.<\/p>\n 5 \u2013 In uno strumento di orientamento per valutazione<\/strong> di :<\/p>\n – prestazioni \/ efficienza per gruppo di lavoro, settore, area, sede<\/p>\n – redditivit\u00e0 se associata ai controlli finanziari e allo stanziamento di costi (investimenti).<\/p>\n A fronte di questa elencazione , mi auguro chiarificatrice, l’unica eccezione, a mio parere, pu\u00f2 valere solo per quegli studi che smaltiscono grandi volumi di attivit\u00e0 pressoch\u00e8 burocratica e ripetitiva, \u00a0connessa al cosiddetto contenzioso di massa, contesto in cui forse si pu\u00f2 anche prescindere dalla prassi del time sheet<\/em>, poich\u00e8 la prevedibilit\u00e0 dei costi e la quasi certezza delle incombenze da espletare rendono ultronea una capillare supervisione dell\u2019attivit\u00e0 attraverso i vari parametri sopra menzionati (gestione del team, clienti, pianificazione, preventivi, ecc.).<\/p>\n In queste realt\u00e0 professionali, le attivit\u00e0 vengono solitamente distribuite secondo compiti specifici in modo che ogni avvocato si occupi di una determinata parte del processo (intendendo qui per processo una parte del \u201cflusso\u201d di lavoro). In questo ambito sono gli stessi sistemi di automazione, oggi gi\u00e0 disponibili sul mercato, a disporre di algoritmi capaci di controllare la produttivit\u00e0 per ciascuna parte del flusso, rendendo cos\u00ec superfluo che il professionista monitorizzi il proprio lavoro con un controllo ulteriore (la scheda attivit\u00e0 \/ time sheet<\/em> appunto).<\/p>\n La considerazione pi\u00f9 importante da trarre rispetto a tutto quanto argomentato, dunque, \u00e8 la seguente: i professionisti chiamati a dirigere uno studio legale non possono pi\u00f9 limitarsi a \u201cfare gli avvocati<\/u>\u201d (acquisire clienti e scrivere atti, secondo la visione pi\u00f9 tradizionale della professione), ma sono tenuti anche a \u201ctenere sotto controllo<\/u>\u201d la gestione del proprio business<\/strong>!<\/p>\n La revisione consapevole e dettagliata del time sheet<\/em> consente, a chi deve occuparsi di gestione, non solo di eliminare i tempi improduttivi, ma anche di valutare l’impatto delle decisioni \u201caziendali\u201d (offerte, promozioni, presentazioni ecc.) sulla produzione e sul budget previsto rispetto al proprio servizio e al mercato.<\/p>\n La corretta revisione dei risultati dell\u2019attivit\u00e0 espletata poi (dei partner o dei coordinatori nelle strutture pi\u00f9 grandi) \u00e8 fondamentale, perch\u00e9 permette di ottenere ed estrarre, con un corretto impiego di questa prassi di lavoro, numeri assai affidabili che potranno fornire un corretto orientamento o supporto nelle decisioni operative e strategiche in uno studio di qualunque dimensione. Il mio consiglio \u00e8 quindi quello di affinare quanto prima anche alcune competenze manageriali, partendo proprio dalla valutazione dei risultati raggiunti sia in termini di fatturato che di performance, dedicando il tempo necessario proprio all\u2019analisi dei dai che emergono dalle rendicontazioni del tempo impiegato per la gestione degli incarichi.<\/p>\n Jos\u00e9 Paulo Graciotti<\/strong> \u00e8 un consulente, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell\u2019edizione italiana dal titolo \u201cLa Governance Strategica degli Studi Legali\u201d curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), membro di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br<\/a><\/em><\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In tutte le mie visite agli studi legali, quando discutiamo sul tema della gestione, faccio sempre la stessa domanda, che \u00e8 la seguente: utilizzate il \u201ctime sheet\u201d? Nella maggior parte delle occasioni ricevo risposte negative, fondamentalmente in ragione di due tipi di motivazione. 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