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O Efeito COVID-19 nos Negócios Jurídicos. Singularidade, Neodarwinismo e a Adaptação.

Estamos há um ano do início da disseminação mundial desse novo vírus e seus efeitos ainda estão muito presentes na quase totalidade dos países do mundo. Essa discussão tem como objetivo avaliar (ainda que superficialmente) os efeitos causados no curtíssimo prazo e aqueles que permanecerão e serão incorporados nos negócios jurídicos. Como é de meu costume fazer comparações metafóricas, faço uma paralelismo entre esses dois efeitos e duas teorias existentes em outras áreas, uma da física e outra da biologia.

Na física existe a teoria da singularidade gravitacional que tenha explicar o funcionamento dos buracos negros existentes no universo, onde a relação espaço-tempo não mais se comporta como na física newtoniana, ou seja, todas as regras as quais conhecemos simplesmente não funcionam. É exatamente com esse aspecto da teoria que estou traçando um paralelo com os efeitos causados pela pandemia no mundo dos negócios e no nosso comportamento social na sua fase inicial.

Quem será capaz de predizer que, de uma hora para outra, não poderíamos mais sair de casa; dar as mãos, viajar de avião, ir ao cinema ou ir as compras ? Nos negócios, como não podei ir ao escritório; como não poder fazer mais reuniões presenciais; como não poder ir almoçar ou jantar com um cliente; como não poder mais fazer reunião de treinamento ou acompanhamento com a equipe; como não mais poder ir ou organizar um evento ou conferência?

Na prestação de serviços jurídicos apareceram imediatamente as seguintes dificuldades: Como fazer uma reunião com privacidade com meu cliente? Como fazer uma reunião com a equipe para discutir o caso? Como despachar com o juiz? Como acessar a “pasta” do processo? Como captar novos clientes:? Como fazer um “closing” de novo negócio? São apenas algumas perguntas…

No meu ponto de vista atingimos um ponto de singularidade, onde as regras até então vigentes simplesmente deixaram de valer sem que naquele momento sabíamos quais seriam as novas regras e ainda estamos aprendendo…

Na teoria chamada de Neodarwinismo, as espécies não só evoluem por seleção natural (como disse inicialmente Darwin), mas também por mudanças no DNA causadas por mutações influenciadas por fatores externos. Na minha modesta opinião, olhando para a teoria neodarwiniana, estamos vivendo uma mutação comportamental seja individual, seja nos negócios.

Na prestação de serviços jurídicos, as vídeo conferências eram exceção e agora se tornaram regra. O mais interessante é que se provaram muito mais eficientes que as reuniões presenciais! Será que continuará assim ?

Diversas e enormes salas de reunião eram bastante comuns nos escritórios de advocacia e daqui para frente, provavelmente serão em menor número, provavelmente menores e todas equipadas para vídeo chamadas.

E o assunto privacidade e sigilo? Antes a preocupação era isolamento acústico nas salas físicas para garantir que nada seria escutado do lado de fora e agora a preocupação passa a ser a segurança cibernética. Estamos prontos e seguros de que não estamos sendo “escutados”?

Home-office também era considerado no mundo jurídico uma exceção e agora passou a ser a regra. Como distribuir e coordenar trabalhos e equipes ? Como garantir o acesso  a todos os documentos relevantes? E a equipe de backoffice, bibliotecas, arquivos, cadastramentos de documentos recebidos, faturamento, financeiro, etc., como dimensionar, coordenar e controlar?

Qual será esse “novo normal” nos negócios daqui para frente? Uma coisa eu tenho certeza: seremos, daqui para frente, sempre muito mais atentos sob o aspecto da assepsia, mas e o resto?

Infelizmente não sei como predizer o futuro, mas baseado no que já aconteceu no último ano, já posso arriscar em fazer algumas previsões:

  1. Maiores investimentos em tecnologia, me parece ser uma unanimidade.
  2. Maior preocupação com segurança cibernética.
  3. Adoção definitiva da tecnologia “Cloud”.
  4. Adoção de sistemas de compartilhamento de conhecimento.
  5. Menor necessidade de espaços para reuniões.
  6. Adoção de espaços e mesas compartilhados.
  7. Estruturas físicas mais espartanas e preocupadas com a saúde individual.
  8. Incorporação definitiva do estilo de trabalho home-office.
  9. Compartilhamento digital de todo o conhecimento.
  10. Adoção de técnicas mais modernas de gestão.
  11. Relatórios financeiros e dashboards de apoio às decisões gerenciais.
  12. Estatísticas processuais de apoio à estratégia jurídica.
  13. Novas formas de promoção institucional e Marketing.
  14. Revisão do conceito de dedicação e controles de produção.
  15. Novas formas de vínculo de trabalho.
  16. Provavelmente uma série de outras que ainda não descobrimos….

Resumindo, há muito o que aprender e se adaptar. Como já disse Darwin: “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas aquele que melhor se adapta à mudanças”.

José Paulo Graciotti é consultor, palestrante internacional, autor do livro Governança Estratégica para escritórios de Advocacia,  já editado em 3 idiomas, sócio e fundador da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta, gerencia e orienta escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Um Tsunami chamado COVID-19 e o Planejamento Estratégico.

Fomos todos atingidos por um tsunami inesperado e absolutamente imprevisível para a maioria das pessoas e governantes, exceto para o gênio Bill Gates que detalhou com precisão  em um “TED talk” em 2015. Impressionante! Como sempre, utilizo em minhas discussões as comparações metafóricas, pois acho que torna (para mim) mais fácil a expressão dos meus pensamentos e desta vez, como já dito, vou utilizar a figura do tsunami.

Na primeira fase, há o recuo anormal das aguas nas praias, despertando a curiosidade e as pessoas em geral não se dão conta do que está ocorrendo e foi isso que ocorreu no inicio deste ano quando começamos a ter notícias do que estava acontecendo em Wuhan e não tínhamos a menor ideia do que estava por vir.

Na segunda fase, aparece a primeira onda e que causa o impacto inesperado destruindo tudo que encontra na linha costeira forçando as pessoas a procurarem abrigo de qualquer maneira, mas que ainda não é a mais letal.  No meu ponto de vista, é nesta fase que entramos há alguns dias/semanas (dependendo do país), quando os governantes se deram conta do tamanho da “porrada” e decretaram o afastamento social ou isolamento (novamente dependendo de cada governante), pois é a única forma conhecida de se defender. Subir em qualquer lugar alto ou, no nosso caso, se isolar em casa é o único jeito de escapar, na falta de todas as outras opções (vacinas, remédios, tratamento, etc.)

A terceira fase, que é a mais crítica é representada pela segunda onda, que normalmente é maior do que a primeira e ao chegar à terra encontra caminho já aberto por esta. Costuma invadir áreas consideradas até então como seguras e é também muito mais duradoura e destruidora, pois traz consigo destroços e funciona como um tanque de guerra de grandes proporções passando por cima de tudo que está a sua frente. Considero que esta fase é a que estamos experimentando no momento (e que não sabemos ao certo quanto tempo vais durar) quando as empresas e as pessoas estão paradas, sem suas fontes de subsistência e estão tentando de todas as formas garantir os seu sustento.

A única tentativa de se manter “vivo” economicamente falando é a adoção de tática de sobrevivência e tenta de qualquer modo utiliza os utensílios que temos para nos mantermos de pé: vendas online, negociação de atrasados, antecipação de recebíveis, promoções, cortes de custos desnecessários, trabalho remoto (para quem pode) e tudo o que estiver ao alcance para tentar chegar ao final, quando começar o afrouxamento das medidas de contenção social.

A quarta fase é representada pelo recuo total das aguas com a exposição do estrago causado, quando todos aqueles que sobreviveram tentam voltar aos seus lugares para verificar o que sobrou e como será o trabalho de reconstrução. No caso econômico é a recessão que vai surgir depois que tudo isso passar e como vamos nos reinventar para sobreviver num mundo totalmente diferente e como reconstruiremos nossas vidas e nossos negócios.

Agora , mais do que nunca, devemos aproveitar o tempo ao qual fomos obrigados a ter para pensar, repensar nossas atividades de uma forma nunca antes imaginada e planejar nossas atividades e as ferramentas de planejamento estratégico são as únicas ferramentas que temos para nos ajudar.  Técnicas como:  Análise SWOT; Metodo OKR (Objectives and Key Results) de Peter Drucker ; Analise 360; as 5 forças de Porter, são algumas delas.

Tenho algumas sugestões (vejam bem, são sugestões), mas cada empresa deve achar a ferramenta correta para sua atividade.

A primeira é: Use mais de uma ferramenta e combine a melhor parte de cada uma. A combinação de Analise SWOT com o método OKR tem dado resultado na minha experiência.

A segunda é: Saia do Papel ! Defina ao final das analise quais serão os “projetos” a serem  desenvolvidos para o atingimento das metas e objetivos propostos. Defina também os responsáveis para cada um dos projetos e obrigue que estes apresentem aos outros sócios (ou qualquer outro órgão decisório) um “business plan” contendo premissas, objetivos, cronogramas, recursos necessários e resultados esperados para sua aprovação. É fundamental ter a chamada “accountability” para cada projeto!

A contratação de um profissional experiente no desenvolvimento e implementação dessas ferramentas pode ajudar enormemente nesse momento tão difícil que estamos passando e ainda vamos passar !

Governança de Escritórios de Advocacia em tempos de Trabalho Remoto.

No meu artigo postado no último dia 27/03, (veja em: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6650397799114383362/), tratei dos pré-requisitos de infraestrutura dos escritórios de advocacia, obrigados pela pandemia, a forçar os seus colaboradores a trabalharem remotamente. Uma das condições é ter uma estrutura de TI que suporte TODOS colaboradores acessando seus arquivos remotamente, lembrando que esta condição nunca havia sido pensada ou necessária e sempre considerada como excepcional apenas para aqueles que estavam em viagem ou alguns poucos que teriam a necessidade de trabalhar “em casa” em alguns momentos da semana. A outra condição necessária ter também o conceito de Gestão do Conhecimento (KM) implementado que possibilita o acesso digital a TODOS os documentos e informações necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos remotamente.

Isso, por incrível que possa parecer, é a parte mais fácil dos desafio !

Imaginando, com uma probabilidade altíssima de acontecer, essa situação de exceção vai durar muito mais do que imaginamos (provavelmente alguns bons meses) e o desafio maior será ter uma governança ativa e eficiente do negócio, num cenário totalmente diference nunca antes cogitado.

Enumerando de forma simplificada, pois cada um deles merece uma discussão muito mais profunda, tenho a intenção de trazer à tona os principais desafios que todos os gestores, que terão suas equipes trabalhando remotamente enfrentarão, ordenando-os  do “operacional” ao “diretivo”:

1 – Equipe Jurídica: É o coração da empresa (fazendo uma comparação metafórica com o corpo humano), pois e “o fator de produção” de qualquer escritório. Como fazer essa máquina funciona a pleno vapor? Como motivar e manter essa equipe engajada? Como dimensionar corretamente ?

2 – Back Office: É o conjunto formado pelos músculos e o esqueleto da organização (mantendo a metáfora), pois é este conjunto que a mantem a organização de pé e caminhando, portanto não pode ser simplesmente mandada para casa ! “Alguém” precisa cuidar de funcionamento de sistemas e computadores; faturamento, emissão de faturas, assinaturas de cheques e liberações bancarias, cobrança, CEDOC´s, segurança, entregas e recebimentos, compras, limpeza, apenas citando os principais. Como então dimensionar corretamente a equipe de emergência e principalmente, como orientar e coordenar essa equipe?

3 – Organograma, Fluxos e Job-descriptions: As empresas que já estiverem mais bem organizadas nesses aspectos levarão uma enorme vantagem em ralação às outras e gastarão muito menos energia. Estruturas mais organizadas, com definições claras de responsabilidades e autonomias para cada nível hierárquico associadas a fluxos também claros de orientações (top-down) e feedbacks, que sempre foram importantes, agora tornam-se críticos. Não haverá a facilidade de poder ir até sala de um gestor para resolver dúvidas relativas aos “buracos” existentes nas regras.

4 – Distribuição e Coordenação dos Trabalhos: – O Cérebro ! O trabalho jurídico, apesar de ser individual, mas em quase 100% dos casos exige a troca de ideias entre profissionais de vários níveis e especialidades. Como coordenar isso, principalmente quando os envolvidos  não tem muita familiaridade com as novas tecnologias?  Como ter as informações necessárias de todos os trabalhos desenvolvidos nas equipes para poder controlar e distribuir melhor os novos trabalhos?

5 – “Data Centric Mangement”: A Lógica ! Como sempre tenho defendido (não só eu, mas todo  mundo que está envolvido em gestão), não existe mais espaço para o achismo e agora, mais do nunca as decisões, que diga-se de passagem, serão TODAS CRÍTICAS, é hora de adotar o racionalismo e se basear em dados, estatísticas, informações confiáveis para minimizar os efeitos colaterais de qualquer decisão tomada.

6 – Captação de novos trabalhos: O alimento!  Sem a possibilidade (ou com muito menor possibilidade), como traçar uma estratégia de captação, antes basicamente feita na base do “Tête-a-Tête”? Postar informativos já se provou em tempos normais que não funciona muito. Será que nessa nova realidade funciona ? Veremos…

7 – Processo Decisório: No meu ponto de vista é o “calcanhar de Aquiles” de uma grande parte dos escritórios de advocacia. Uma estrutura decisória consolidada, com certeza trará agilidade em todas as decisões a serem tomadas. Levar todos os assuntos para a “mesa de sócios” para serem discutidas em reuniões de almoço, sem pautas definidas e com discussões demoradas onde cada um quer fazer a sua “sustentação oral”  para os outros na tentativa de impor suas ideias nunca foi uma boa pratica, mas agora torna-se inviável.  Novamente, aqueles que já tiverem essa estrutura e principalmente tiverem a pratica de documentar as decisões tomadas pouparão esforços serão mais eficientes.

8 – Comunicação: Sempre foi um dos pontos fracos em escritórios de advocacia e agora deve ser totalmente repensado. Se antes, na minha experiência de 30 anos, havia uma reclamação crônica de colaboradores sobre a dificuldade e entender e conhecer os rumos da empresa (tendo a possibilidade de uma conversa pessoal com os sócios), imagine agora com isso limitado! Uma das máximas em comunicação foi “não utilize e-mail” para comunicações que envolvem conceitos ou filosofia empresarial. Será  que isso tenha que ser revisto? Não sei…

9 – Estratégia: Aqueles escritórios (poucos) que fizeram um planejamento estratégico para os próximos anos, vão ter que jogá-lo fora!  A realidade atual, até a passagem da pandemia é muito diferente e critica, mas felizmente não vai durar para sempre, mas efeitos dela infelizmente serão muito duradouros.  É importantíssimo tentar traçar uma tática de sobrevivência para a primeira parte e um planejamento / direção bastante conservadores para os meses ou anos que virão.

Coronavírus – o Catalisador das Mudanças na Prestação de Serviços Jurídicos.

Tenho acompanhado muitas análises que toda crise se transforma em uma oportunidade, mas é preciso cuidado com essa afirmação, pois a relação não é tão direta como pode parecer e também podem transmitir uma falsa sensação de otimismo para todos.

Considero que devemos separar duas categorias de impactados pela crise: aqueles que já são players do mercado e que, aleatoriamente, podem ter recebido uma “benção” (no sentido figurado e sem nenhuma conotação religiosa), como está acontecendo com os produtores de insumos, equipamentos e EPI´s hospitalares que nunca tiveram tanta demanda.

Por outro lado, também de maneira imprevisível e aleatória, aqueles que receberam uma “maldição” (mesma observação anterior) e passarão por tempos dificilíssimos, como está acontecendo com as companhias aéreas e todo o setor de turismo, por exemplo.

Para os novos players, startups e os menos atingidos sim, podem aparecer oportunidades nas brechas deixadas pelos atingidos e nas novas necessidades com as mudanças de comportamento que surgirão.

Obviamente, as oportunidades são as mesmas para todos, inclusive para os atingidos negativamente, mas estes estarão muito mais ocupados em sobreviver no primeiro momento e terão que se adaptar e se reinventar, absorvendo muito de sua energia e deixando praticamente para o outros o aproveitamento dessas oportunidades.

O segundo aspecto importante que devemos considerar é a amplitude desta crise e pelo que me lembro, daquelas que presenciei (choque do petróleo em 1973, guerra do Golfo em 1991, guerra do Iraque em 2003 e crise de 2008, apenas para citar as mais importantes) ou daquelas que li e estudei (gripe espanhola em 1918, recessão de 1929, sem falar nas duas grandes guerras), em nenhuma delas o impacto foi tão abrangente quanto a atual.

Posso estar errado, mas não houve em todas elas uma paralisação em todos os setores da economia com impacto tão imediato e simultâneo como estamos vivenciando agora (economia, educação, turismo, transporte, saúde, comércio, indústria) e principalmente com uma quarentena global.

Como corolário do aspecto anterior, vem a discussão de como devemos analisar as semelhanças desta crise com as anteriores e aplicar os conceitos estatísticos de tratamento as informações: tratar estatisticamente aplicando modelos matemáticos já existentes para as previsões do andamento da pandemia, como estão fazendo os infectologistas, mas cientes que esta é bastante diferente das anteriores e tentando fazer as devidas adaptações quase que diárias ou, tratar a situação atual como um ponto fora da curva ou um acontecimento totalmente aleatório e imprevisível (uma singularidade) onde as experiências e leis anteriores simplesmente não funcionam.

Os prestadores de serviços jurídicos (escritórios de advocacia e autônomos) já haviam sentido o impacto de um “jab” recebido após a crise se 2008 (apesar de ter sido minimizada pelo nosso então presidente como “marolinha”) e os mais antenados já vinham se adaptando para a nova realidade que se estabeleceu a posteriori. Na primeira edição de meu livro em 2017, já alertava para o que deveria ser o escritório eficiente:

“Enxergo para o futuro (novamente não muito distante): (…) escritórios totalmente integrados à vida digital (com tecnologia de ponta e sistemas 100% interativos com seus clientes); menores que os atuais “big-law”; com menos clientes e melhor atendimento; com estruturas físicas espartanas (locais menos nobres que os atuais) e salas de telepresença; com espaços de uso partilhado; e muiiiiiito mais eficientes que os atuais!” (pag. 181 Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia, 1ª. Edição, RT 2017).

Agora, todos, sem exceção fomos atingidos por um “cruzado no queixo” e teremos que, atordoados, levantar e continuar a luta com as forças que nos restam.

Por todos os motivos apresentados, considero que as variáveis envolvidas na atual crise tem intensidade extrema, são em número bastante elevado e com um alto grau de incerteza e me arrisco a dizer que fazer previsões nesse momento ou profetizar soluções milagrosas para o futuro de qualquer negócio têm uma grande chance de não simplesmente não funcionar.

Apenas para exemplificar algumas dúvidas que ainda existem:

  1. Como será a economia? Recessão? De que tamanho? Ou de forma muito otimista, será que a economia vai de recuperar rapidamente, com a volta do consumo reprimido na quarentena?
  2. Quais setores demandarão mais serviços jurídicos?
  3. Que serviços serão estes?
  4. Que áreas do Direito serão mais ou menos impactadas? Contencioso, M&A, etc.?
  5. Quais as novas condições que serão impostas pelos clientes?
  6. Como se comunicar efetivamente com os clientes no novo formato?
  7. Como vender novos trabalhos sem a possibilidade do “tête-à-tête”?
  8. Como adaptar as estruturas?
  9. Como remunerar, motivar e reter talentos na nova realidade?
  10. Como melhorar performance e produtividade?
  11. Aparecerão novos ALSP´s?
  12. Como utilizar pragmaticamente as tecnologias existentes e novas?

E existe um ditado que diz: “cautela e canja de galinha não fazem mal a ninguém” e neste ponto quero introduzir na discussão o conceito do catalizador.

O dicionário Houaiss define o verbete “catalisador” como sendo:

adjetivo e substantivo masculino

Rubrica: fisioquímica.

“diz-se de ou substância que modifica a velocidade de uma reação química”.

Numa abordagem bastante conservadora, a minha sugestão é que se considere a pandemia como um catalisador dos processos de otimização interna dos escritórios que já vinham sendo estudados ou implementados (vagarosamente) para, após a final da crise, os escritórios estejam mais bem preparados para enfrentar a nova realidade, ou seja, acelerar os processos e investimentos em:

  1. Tecnologia e telecomunicações;
  2. Sistemas de Organização Eletrônica de Documentos e de Busca Inteligente de informações;
  3. Otimização de organogramas e processos decisórios;
  4. Comunicação eficiente com os clientes e colaboradores;
  5. Ferramentas de colaboração;
  6. Otimização de espaços físicos;
  7. Otimização de custos;

E tomar (na prática) algumas decisões fundamentais:

  • Adotar o conceito “Data Centric Management” na gestão;
  • Implementar o conceito de Knowledge Management;
  • Repensar Marketing e participação em redes sociais e mídia;
  • Refazer seu Planejamento Estratégico (principalmente).

Em outras palavras: enquanto não tivermos mais informações sobre como o mercado consumidor de serviços jurídicos estará no futuro (próximo espero), vamos ajustar nossa estrutura para que ela seja a mais eficiente, produtiva e competitiva possível!

Pandemia, Quarentena e o Ajuste das Velas no Mercado Jurídico.

Existe um antigo pensamento que diz: “O pessimista se queixa do vento; O otimista espera que ele mude; O realista ajusta as velas.” (atribuído à William George Ward) e que se encaixa perfeitamente na análise do momento que estamos vivendo.

Tenho acompanhado com bastante atenção o teor das publicações nas mídias sobre a sociedade, economia, saúde, negócios etc., classificando-as na minha mente basicamente em duas grandes categorias: as otimistas e as pessimistas.

As otimistas são extremamente importantes neste momento tão difícil e que tem nos ajudado a manter as esperanças, nos dando um pouco mais de suporte emocional. Frases do tipo: “tudo vai passar” “juntos venceremos”, “aguente firme”, “sairemos mais fortes” , etc. são de cunho absolutamente emocional, importantes repito, mas não nos fornece nenhuma ferramenta pratica que nos possa auxiliar a enfrentar os desafios atuais e futuros.

As pessimistas, na sua maioria se referem às previsões sombrias quanto à recessão que se avizinha e noticiando números alarmantes de desempregados , empresas em dificuldades econômicas, sem falar obviamente dos números da própria doença. Seguindo o mesmo raciocínio, são informações também muito importantes que devem ser dadas, mas que só acrescentam mais ansiedade e medo na grande maioria das pessoas e novamente não nos dá nenhuma ferramenta para nos ajudar.

Na prática temos que tentar sair da catarse e começar tomar atitudes para o enfrentamento e como já comentei anteriormente, precisamos separar claramente as duas fases principais desse nosso ajuste interno.

Na primeira, o ajuste se baseia numa tática de sobrevivência, quando devemos tomar toda e qualquer atitude que estiver ao alcance para tentar manter nosso negócio “em pé”  (já discutido em artigo publicado da Withlab : https://lnkd.in/d7f9GvC e no portal da Migalhas: https://lnkd.in/dXnGPa4.

A segunda é ajustar as velas (para aqueles que conseguirem passar pela primeira) e é  também extremamente desafiadora, mas tem uma única vantagem: está nos dando um pouco mais de tempo para pensar e fazer os ajustes.

O grandes desafios para se planejar para o futuro próximo são: primeiro que não temos nenhuma referência de experiências anteriores para nos basear e nos ajudar a prever como as coisas serão e segundo;  também não temos a menor ideia de quanto tempo isso vai durar (Fabio Coelho, presidente do Google cita em entrevista ao Estadão no ultimo dia 30/04 “Quem tiver prazo para a retomada está jogando na loteria”).

Uma coisa é certa: o novo normal não será nem de perto parecido com o normal que vivíamos há alguns meses e para enumerar as dúvidas que estão na mente de todo gestor de Escritórios de Advocacia cito apenas algumas mais importantes:

– Quais atividades econômicas que meu negócio está mais ligado e como isso me afetará ?

– Quais, dos meus clientes, serão mais afetados e como isso impactará minhas receitas?

– Como será o compartimento dos atuais e novos clientes em relação à contratação de novos serviços ?

– Como ficarão meus concorrentes?

– Quais mudanças comportamentais impactarão a minha equipe ?

Apesar de existirem muito mais duvidas do que certezas, algumas coisas já vêm se delineando como possíveis mudanças que se incorporação no dia-a-dia dos escritórios.

O chamado home office aparentemente é um deles; Até pouquíssimo tempo atrás, uma grande maioria de escritórios já vinham provendo essa facilidade a seus colaboradores, porém apenas utilizada de modo esporádico e por alguns mais tecnológicos. Os acontecimentos forçaram a utilização em massa dessa forma de trabalho e de novo repetindo, não sabemos ainda como isso de acomodará no futuro. Provavelmente num patamar muito mais intenso do que no passado recente.

As Reuniões Virtuais realizadas por vídeo conferência também foram outra mudança imposta pela quarentena e que surpreendeu bastante, não pelo fato de ser novidade e sim por ter se mostrado mais eficiente que as reuniões presenciais. Pasmem!

Apesar de existirem vários estudos e exemplos sobre aumento de produtividade utilizando essa tecnologia, Escritórios de Advocacia ainda de utilizavam bastante das reuniões presenciais, baseados no conceito da privacidade e segurança, mas novamente os acontecimentos forçaram uma mudança de habito.  Conversando com varias pessoas que utilizam essa facilidade, tem sido reportado (sem nenhuma comprovação cientifica) que as reuniões virtuais tendem a ser muito mais objetivas, rápidas e com menos distrações. Aquela famosa olhadinha no celular enquanto outra pessoa está falando, torna-se muito mais difícil nas reuniões virtuais, pois estamos sempre “cara-a-cara”.

Essas duas mudanças (se persistirem definitivamente no futuro) representam apenas a ponta do iceberg sobre tudo o que efetivamente será alterado e novamente, não temos a menor ideia do que virá, mas devemos utilizar o tempo que nos foi imposto para pensar e ajustar as velas do negócio

desenvolver um trabalho interno profundo de autoconhecimento do seu negócio (utilizando ferramentas de planejamento estratégico, tais como analise SWOT, analise OKR, matriz BCG, etc.).

Repensar seu planejamento estratégico anterior se existir, ou elaborar urgentemente um atualizado.

Rever sua política de investimentos em tecnologia, aumento significativamente seu budget com foco em telecomunicações.

Analisar friamente sua estrutura de custos e despesas e tentar minimizá-la ao máximo, não caindo na tentação e simplesmente diminuir a folha de pagamento.

Rever ou criar processos de avaliação de desempenho de setores, equipes, profissionais, sócios, etc., sempre com o intuito de focar energias e minimizar ineficiências.

Rever (ou criar) sua estrutura e procedimento decisórios para tornar seu negócio mais ágil e eficiente.]

Extrair o maior números possível de dados e informações relevantes e confiáveis para o embasamento na tomada de decisões (“data centric management”)

Tentar criar novos produtos ou serviços atraentes e competitivos (mais baratos)

Rever suas políticas, táticas e investimentos em marketing e comunicação institucional.

Fazer tudo o que for possível para se aproximar mais dos clientes e fidelizá-los (com eventuais sacrifícios financeiros).

Tudo isso parece e é obvio, mas infelizmente, nos tempos de vacas gordas, vários escritórios de advocacia se descuidaram de alguns desses pontos.

Ajuste suas velas urgentemente!

3a. Conferência Internacional de Governança da Informação

No próximo dia 24 de Outubro, ocorrerá a 3a. Edição da Conferencia Internacional de Governança da Informação para o Mercado Jurídico. O evento será no Centro de Convenções Frei Caneca e as inscrições estão abertas. (entre em contato com Guilherme Costa da INFORMA – Tel: (11)4632-3244 ou pelo e-mail: guilherme.costa@informa.com).

Evento reúne advogados, gestores de grandes departamentos jurídicos e sócios de principais escritórios de advocacia, em busca de inovação, eficiência, aperfeiçoamento profissional e network de qualidade, através da troca de experiências e conhecimentos com profissionais e empresas de vanguarda brasileiras e internacionais..

Realizada em parceria entre o e a Graciotti Assessoria Empresarial, Informa Exhibitions é um encontro inovador que traz as inovações, modernos conceitos e tendências na gestão da informação nos negócios jurídicos, além dos impactos da transformação digital em todas as áreas da gestão Jurídica..

O evento traz os mais conceituados profissionais internacionais voltados para a inovação jurídica e promove debates sobre as recentes tendências e as novas tecnologias que influenciam diretamente na forma como os escritórios de advocacia e departamentos jurídicos lidam com a governança da informação interna e externa.

 O comitê organizador do evento trará como principais temas: KM (Knowledge Management), AI (Artificial Intelligence), Inovação Jurídica, BI & Analytics, Privacy, Investigação, Cybersecurity, Tecnologia NLP (Natural Language Process); Análise de Investimentos em GI;  Entre muitos outros.

O Negócio Jurídico ainda engatinha na utilização das ferramentas de análise estatística e inteligente (AI) desse volume brutal de informação para transformá-la em conhecimento e vantagem competitiva. A adoção do conceito de “data centric business” é fator decisivo para sobrevivência no mercado cada vez mais aguerrido;

Encontro obrigatório para os profissionais que buscam conhecimento sobre como utilizar as informações, o conhecimento e tecnologia na definição da estratégia do seus negócios, fortalecendo a eficiência, produtividade, colaboração e competitividade.

Principais Palestrantes:

Stephen Allen – Diretor de inovação de Hogan Lovells

Meredith Williams-Range CKO de Shearman Sterling

Alvin Tedjamulia CEO de NetDocuments

Damon Goduto VP de NexLP

Dharmesh Shingala CEO de Knovos

Carlos Fernando dos Santos Lima ex-procurador da Lava-jato

EY, KLA, Cisco, Digesto, etc.

Veja os palestrantes e a agenda em www.governancadainformacao.com.br

O ciclo “Problema – Decisão – Tratamento – Resultado”

Como no corpo humano, a escolha certa de um remédio para um mal que nos acomete é um dos grandes atributos de um médico, pois como todos sabemos, todo remédio pode curar, amenizar as “dores”, mas a sua administração sempre traz consigo uma série de efeitos colaterais indesejáveis e as vezes impossíveis de serem evitados. Nas bulas dos remédios, invariavelmente, os capítulos destinados a efeitos colaterais ou perigos inerentes à ingestão daquele fármaco são muito maiores que o parágrafo que trata dos seus efeitos benéficos ou positivos.

Na gestão de uma empresa, as coisas não são diferentes. Muitas vezes para se resolver um problema ocorrido se é obrigado a tomar decisões que afetam a organização inteira e comparando com o médico, o melhor gestor é aquele que puder escolher dentre as possíveis soluções aquela que apresentará o menor efeito colateral.

O ciclo de enfrentamento de um problema é composto por identificação, análise, decisão, solução e administração dos resultados (inclusive e principalmente os efeitos colaterais).

A solução de um problema numa organização, onde existem vários “órgãos” como no corpo humano (finanças, equipe, procedimentos, sistemas, organograma, etc.) dificilmente é um desafio simples onde uma pequena alteração o soluciona sem nenhum efeito colateral.

Novamente utilizo uma metáfora para exemplificar meu pensamento. Podemos associar esse ciclo a um fluxo, onde após a tomada da decisão, os resultados se apresentam numa espiral cônica (como a da figura abaixo).

Como num tabuleiro de xadrez, às vezes o movimento de um peão pode determinar uma alteração brutal na estratégia do jogo e precisamos sempre estar atentos para a análise de todas as consequências de qualquer movimento.

 A depender da decisão e solução adotada, o resultado e seus efeitos colaterais podem gerar a necessidade de outras decisões para resolver os efeitos colaterais oriundos da primeira.

O processo seguinte pode ser “virtuoso” onde as decisões e soluções vão se tornado cada vez mais fáceis e simples até chegar-se à solução completa do problema e de seus efeitos colaterais. A depender da decisão inicial, pode-se também entrar num processo “vicioso” onde cada a decisão tomada acaba gerando outro problema ou aumentando os efeitos colaterais iniciais, o que não absolutamente desejável.

Todas as vezes que um gestor empresarial se depara com um desafio (um problema), a postura certa seria : parar, analisar a(s) sua(s) causas, todos os possíveis caminhos para serem tomados para enfrentá-lo e decidir por aquele que trará a melhor solução, ou seja, a mais rápida, a que que importa em menor custo para a organização e aquela que trará, nos seus efeitos colaterais, o menor impacto aos outros “órgãos” da empresa.

Esta sabedoria e sensibilidade organizacional identifica o bom gestor!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

EGIT3 x Q– A formula que transforma Escritórios de Advocacia

Como tenho defendido há tempos, a gestão do negócio jurídico se assemelha ao jogo de xadrez, onde existem apenas alguns tipos e peças (os perfis profissionais) com seus movimentos delimitados (job descriptions e responsabilidades), colocados sobre um tabuleiro (negócio jurídico) também com limites de movimentação, porém as possibilidades são quase infinitas de movimentos que permitem várias estratégias com, obviamente consequências também variáveis. A grande qualidade do bom enxadrista (o gestor do negócio) está em identificar a estratégia do oponente (o mercado e os consumidores de serviços jurídicos) e prever com o máximo possível de assertividade os movimentos futuros.

Ainda falando do Xadrez, além da estratégia, o conhecimento do seu oponente e o seu autoconhecimento, a utilização correta de seus recursos (as peças) e todas as técnicas e táticas existentes também são cruciais para se vencer nesse difícil jogo.

EGIT3 x Q é a forma reduzida para a equação composta por: Estratégia, Governança, Informação, Tecnologia, Talento, Trabalho e Qualidade, onde a combinação dos primeiros fatores é que vai influir na velocidade para o atingimento dos objetivos (eficiência, produtividade e competitividade) e que multiplicados pela “constante” Q (qualidade técnica) vai definir o sucesso do negócio. Observem que coloquei como constante a qualidade, pois ela é definida pelo corpo técnico do negócio e pouco variável no tempo (exceções feitas a novas contratações ou treinamento e formação, ambos lentos). Os outros fatores (EGIT) são variáveis que devem ser otimizadas (e tem um período muito mais curto de maturação).

Estratégia: “Um barco deve ter a direção e a velocidade definidas pelo seu capitão e não pela correnteza”.  Isto que dizer que o conhecimento de todas as informações possíveis (numéricas ou tácitas, internas e externas) devem ser utilizadas de modo que a estrutura organizacional associada a um processo decisório definido e racional e com o auxilio de ferramentas, tais como a análise SWOT, permita a colocação da empresa numa direção gerenciada (não ao sabor do mercado).

Governança:  A gestão eficiente do negócio, ou seja, controles rígidos e racionais de gastos e custos (independentemente de quem esteja solicitando); criação e acompanhamento continuo de orçamento; geração eficaz de faturamento e acompanhamento tempestivo do contas a receber; políticas claras e racionais de investimentos, etc., definem o grau de autogoverno do negócio.

Informação: Gestão da Conhecimento e gestão numérica, ou seja, incentivar a troca de experiências entre os colaboradores; ter metodologia e sistemas capazes de captar, organizar, indexar e armazenar para uso futuro todo o conhecimento (tácito ou explicito) gerado na organização; treinar a equipe para despersonalização, utilização de conhecimento prévio, melhoria e atualização constante. Adotar a gestão baseada em dados e relatórios internos completos e consistentes e em informações estatísticas de mercado distanciada de opiniões e achismos.

Tecnologia: Na Gestão do Negócio, adotar sistemas modernos e intuitivos que permitam que todos os elementos citados anteriormente tenham condições de serem adotados, baseados nas informações geradas por esses sistemas: ERP´s, Motores de busca corporativos, Sistemas de classificação e indexação de informações, Sistemas de BI e Analytics com a geração de dashboards completos e detalhados sobre todos o números da organização e por fim,  parar de gastar (investir) dinheiro em hardware próprio. “Go cloud” !

Na Gestão da Prática Jurídica, adotar o máximo possível (desde que seja adequado à sua pratica) das novas tecnologias que permitam a eficiência, aumento de produtividade e barateamento de custos, tais como: OCR´s e analise de textos para contratos, sistemas automatizados (AI) para due diligenges e investigações; Machine Learning para geração de novos contrato e documentos e automação em geral; NLP (Naturtal Language Processing) para transformação de texto e voz e vice-versa, utilizada para agilização da interface homem-máquina (exemplo Alexia integrada com sistema de GED); Robôs (para pesquisas jurídicas e levantamentos de informações em Tribunais, por exemplo), Jurimetria associada a BigData para analises preditivas (como por exemplo a securitização/monetização de carteiras processuais) ; reconhecimento de imagens para segundo fator de autenticação.

Talentos:  O entendimento da psicologia de motivação das diversas gerações existentes de baixo do mesmo teto; a adoção de plano de carreira incentivando a meritocracia; a criação de políticas agressivas de remuneração incentivando a produtividade; a adoção de um plano robusto de investimentos em treinamento e formação profissional, etc., tudo isso deve ser levado seriamente em conta!

Trabalho: Infelizmente estamos vivendo uma época de grandes mudanças, grandes desafios e enorme concorrência (tanto dos competidores quanto das mudanças tecnológicas), grandes pressões de clientes e consumidores e, para isso a única solução é muita dedicação, esforço e trabalho.

Qualidade: Há um certo tempo, principalmente no nosso mercado local, existiam poucos escritórios de advocacia que ofereciam a seus clientes formação de seu colaboradores, conhecimento, experiência e organização internacionais e por isso eram considerados de maior qualidade e essa pequena quantidade de fornecedores incentivava a fidelidade (forçada) de seus clientes. Atualmente existem centenas de bons escritórios (com as características citadas anteriormente) e isso não é mais um diferencial no mercado. A qualidade passou a ser a condição básica mínima para se estar concorrendo e disputando os consumidores desses serviços.

Os clientes viraram consumidores, a fidelidade está muito mais vinculada a todos os fatores dessa equação e não é mais cativa como antigamente. Todas variáveis da equação precisam ser trabalhadas ter investimentos financeiros e atenção e serem otimizadas para que o resultado final seja positivo e o escritório contente o seu consumidor, não só o satisfaça!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Qualidade de atendimento em Escritórios de Advocacia – Rever conceitos

Migalhas 28.12.2018

Nesta discussão, vou me apropriar de duas observações feitas por dois outros profissionais (créditos abaixo) para elaborar um raciocínio sobre o conceito de qualidade no atendimento de serviços jurídicos terceirizados.

No ultimo dia 23 de novembro, eu lí um tweet postado por Patrick Lamb (auto denominado Designer of Legal services) onde estava escrita a seguinte frase:

When I review invoices from outside counsel, I find it incredible that senior partners not assigned to a matter bill time to it for “reviewing” something. Instead of making me think “value,” it makes me think “greed.” It also makes me wonder how to eliminate the firm”!

Com meus 30 anos de experiência, vivendo dentro de escritórios de advocacia, sei muito bem que essa prática é bastante comum e também bastante discutível. Se por um lado o cliente se sente “abusado” por ter que pagar por dois profissionais para fazer o trabalho que foi contrato com uma entidade (o escritório), que tem a notada expertise naquela área, tem no outro lado a necessidade de garantir que o trabalho seja feito corretamente pelo mais junior e portanto necessitando de uma revisão por parte do mais experiente.

Sem entrar no mérito de qual pensamento é o correto, o problema reside, no meu ponto de vista, na forma arcaica e acomodada (da parte do escritório) de cobrança “por tempo” dispendido em cada tarefa.

Por ser um serviço caro, o sistema de horas seria, teoricamente, o mais justo a ser praticado, pois o cliente só pagaria o tempo que determinado profissional se dedicou a ele. Com o passar do tempo, já que essa pratica é antiga, essa metodologia acabou criando uma geração de escritórios despreocupados com seus custos, pois o mercado era francamente consumidor e a oferta escassa.

A realidade hoje é que o mercado é exatamente oposto, ou seja, há muita oferta de bons serviços jurídicos e o mercado consumidor desses serviços está em crise financeira.

Resultado é que o cliente não que mais pagar por isso !

Hoje lendo na última edição da revista NEXT Magazine o artigo intitulado “Building Customer Delight into Your Company DNA”, o autor, David Sangster (Nutanix) faz a seguinte citação:

“92% of consumers say they would stop purchasing from a company after three or fewer poor customer service experiences. 26% would stop after just one bad experience “

cuja fonte é www.conversocial.com/blog/the-top-5-customer-service-stats-and-trends-for-2018.

Novamente trago a tona a discussão se escritórios de advocacia tem cliente ou consumidores.

Tradicionalmente, escritórios de advocacia tratam os consumidores de seu serviços como CLIENTES, onde nessa relação há o pressuposto da fidelização e não como CONSUMIDORES onde não há esse pressuposto (ou é muito baixo) e a cada intervenção o “fornecedor” deve cativar seu potencial consumidors.

No meu livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia, no Capitulo Primeiro, elaboro uma discussão onde discuto a “consumerização” dos serviços jurídicos e a necessidade de se começar tratar cliente como consumidor.

Já sabemos que o mercado atual é muito mais competitivo que aquele de existia há 30 anos e que a concorrência também é muito maior (existem centenas de bons escritórios de advocacia) e juntando todas as afirmações e observações contidas envolvidas neste raciocínio, restam para mim duas perguntas que precisam ser muito bem pensadas e respondidas:

Os escritórios estão cientes do nível de desagrado causado a seus “clientes” pela prática da cobrança dessas revisões de trabalho e outros costumes só existentes nesse mercado (como repassar custo internos)? e

Será que têm em suas carteiras 92% de clientes satisfeitíssimos?

Acho que vale a pena uma profunda reflexão e revisão nos conceitos sobre a qualidade no atendimento de serviços jurídicos prestados.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  já editado em 3 idiomas, sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Mudanças nos Serviços Jurídicos. Como enfrentá-las!

Publicado na Revista “Conceito Jurídico” no. 23 – Nov/2018)

O que você acha desta foto tirada por mim em Chiang Mai na Tailandia? Sem fazer nenhuma crítica aos monges e muito menos à filosofia budista, entendo que esta imagem retrata muito bem as mudanças que estão ocorrendo no mundo e as adaptações que todos temos que fazer para sobreviver nos dias de hoje e principalmente no futuro. O Mundo está mudando muito rapidamente e a pergunta que não quer calar é: o que você está fazendo ou pensando em fazer para se adaptar e adaptar o seu negócio?

Muito se tem falado e escrito sobre disrupção (outra vez, com tenho dito, mais um modismo semântico para dizer – faça o novo e o diferente), mas isso não tem nada de novo! Ou vai me dizer que em 1937 alguém achava que fazer um longa metragem em desenho animado, como Walt Disney fez com a Branca de Neve e os 7 anões era previsível?

No meu ponto de vista, o que se tem colocado é a supervalorização do pensamento disruptivo em detrimento do pensamento evolutivo, como se somete o primeiro fosse a solução mágica para todos os desafios que nos são impostos diariamente na nossa vida pessoal, profissional e corporativa.

Disrupção quer dizer a interrupção do curso normal de um processo e trazendo para o mundo corporativo, tem muito mais a ver com a capacidade do empreendedor em prever de maneira intuitiva uma mudança futura, se antecipar a ela, propor algo novo para enfrentá-la e conseguir uma vantagem competitiva com isso.  Como toda mudança (principalmente as intuitivas) envolve risco a adoção do pensamento disruptivo tem muito a ver com a afinidade ou aversão ao risco deste mesmo empreendedor.

Temos a tendência natural de somente prestar atenção aos casos de sucesso de soluções disruptivas, que costumam fazer muito sucesso financeiro e na mídia, mas não nos damos conta das dezenas ou centenas de casos de soluções disruptivas que fracassam e não são lembradas ou sequer conhecidas.

Por outro lado, o pensamento evolutivo representa o aprendizado e as experiências acumuladas por meio das observações passadas e a sua utilização para melhorar os processos existentes, tornando-os mais eficientes e produtivos.

Outra falha que costumamos fazer é imaginar que os processo disruptivos e inventivos acontecem de maneira aleatória como se seus criadores acordassem num determinado dia e tivessem uma ideia brilhante, vinda do nada. As coisas não acontecem assim! Normalmente as invenções e novidades são decorrentes de intenso trabalho e busca incansável de alguns poucos profissionais muito focados e insistentes e num processo bastante evolutivo!

Um método é melhor que o outro? NÃO. Temos que conjugá-los de maneira a obter inovação!

A combinação dos dois pensamentos permite a diminuição dos riscos do negócio, pois devemos sempre lembrar da regra número 1 da gestão que é : “não colocar todos os ovo na mesma cesta”.

O quero dizer com tudo isso e como isso se encaixa nos serviços jurídicos?

A resposta é: Muito trabalho e dedicação; preocupação constante em otimizar a utilização de todos os seus recursos (fazer mais com menos); muito investimento em pesquisa e desenvolvimento; atenção constante às mudanças do mercado e adaptando-se rapidamente a ele, utilização máxima possível de tudo que a tecnologia tem a oferecer e por fim (e não menos importante):  ter uma visão preditiva bastante aguçada propondo soluções inovadoras e sem medo de errar !

Portanto, continue tentando melhorar todos os dias, mas também tente pensar diferente e imaginar soluções novas para os mesmos problemas e se errar, não tem importância. Apreenda com os erros e não os repita.

Adote filosofias de Gestão do Conhecimento, Análise de riscos, Sistemas estatísticos de Jurimetria e Predição, Transforme seu negócio para “data centric”, Adote sistemas alternativos de cobrança de honorários e de remuneração de equipe, Aprenda a conviver e motivar profissionais das gerações Y (“millennials”) e  Z (“2020”), Use toda a tecnologia disponível e o mais importante: surpreenda e deixe seu cliente feliz.

Vamos lembrar sempre que o mercado consumidor em geral (e o consumidor de serviços jurídicos não é diferente disso) quer empresas ágeis com excelente prestação de serviços e com preços competitivos.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

 

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