Nuove Strutture – La Sfida della Governance

Per battere la concorrenza le insegne devono adottare nuovi modelli di  gestione

e attuare un cambiamento culturale che li avvicini al modus operandi dei loro clienti.

Come? Lo spiega José Paulo Graciotti nel suo libro

“La governance strategica degli studi legali”.

Sempre più simili alle aziende clienti,  molti studi legali d’affari rivedono il proprio modello organizzativo per rispondere meglio alle sfi de del business. L’era delle strutture professionali che si basano quasi interamente sul nome e sul network del fondatore o managing partner, infatti, sta per fi nire e sempre più occorre dotarsi di una struttura organizzata per assorbire l’impatto delle frenata ciclica dei mercati e, di pari passo, per cogliere le opportunità di crescita che si presentano. Del tema si occupa “La governance strategica degli studi legali”, libro scritto da José Paulo Graciotti, che da quasi 30 anni opera, in patria, ma non solo, come consulente strategico alla gestione di medi e grandi studi legali, dove ha ricoperto anche posizioni direzionali. È fondatore e managing partner di GC-Graciotti Consulting e membro di ILTA (International Legal Technology Association) e e Ala (Association of Legal Administrators). Nell’industria brasiliana dei
servizi legali José Paulo Graciotti è conosciuto come un pioniere dell’introduzione nella gestione degli studi legali del concetto di knowledge management, vale a dire la gestione del sapere interno (strategie, pratiche, esperienze e processi aziendali e individuali e così) con l’obiettivo di migliorare l’efficacia e l’efficienza lavorativa mettendo in comune e rendendo perciò accessibile a tutti, grazie alla tecnologia, la conoscenza maturata nel tempo da ciascun membro e dall’organizzazione stessa. La versione italiana del libro, edita da Cedam, è stata curata da FGA – Studio Legale Ferraro Giove e Associati.

Sfida per la sopravvivenza

«Gli studi professionali devono accettare la sfida del mercato, il che significa imparare a muoversi come gli altri operatori di business», spiega Graciotti. «Questo vale nella doppia direzione della relazione con i clienti e dell’organizzazione interna, dove le moderne tecnologie, a cominciare dall’intelligenza artificiale, possono svolgere un ruolo decisivo per migliorare la qualità del servizio e quindi aumentare la produttività».
L’esperto sottolinea che, in un mercato  estremamente competitivo, dove qualunque business si trova ad affrontare cambiamenti che si susseguono a velocità incredibile, la sfida non riguarda solo gli studi legali più strutturati che interagiscono quotidianamente con le grandi aziende. «Tutte le organizzazioni della consulenza legale, piccole o grandi, tradizionali o innovative, sono chiamate ad adottare nuovi modelli di gestione e tecnologie dirompenti a determinare quali sopravviveranno e quali risulteranno alla fi ne vincitori». Insomma è in atto una selezione darwiniana, che lascerà attivi sul mercato solo coloro che sapranno adattarsi al nuovo contesto.  Al di là dei cambiamenti che dovrebbero caratterizzare gli studi, Graciotti invita poi i singoli professionisti a ripensare il proprio ruolo: «Occorre pensarsi come imprenditori, quindi essere disposti e interessati a rischiare, investendo nelle soluzioni che possono dare una spinta agli affari».

PENSARE DA IMPRENDITORE

 «Occorre pensarsi come imprenditori, quindi essere disposti e interessati a rischiare, investendo nelle soluzioni che possono dare una spinta agli affari», spiega José Paulo Graciotti, autore del libro “La governance strategica degli studi legali”.

Competizione italiana

 «Gli studi legali operano in un mercato contraddistinto non soltanto da fortissima competizione, ma anche da una pressione crescente dei clienti in termini di aspettative e di richieste su tempi e costi, la cui previsione è fondamentale per i budget aziendali», commenta Marco Ferraro, con 25 anni di esperienza nella consulenza legale in  campo assicurativo e riassicurativo, autore della prefazione al libro italiano. L’avvocato invita i colleghi a focalizzarsi sempre di più sulle esigenze dei clienti e ad accettare la  sfida di farsi coinvolgere nei loro business per offrire un servizio adeguato. «Si tratta di un cambio di mentalità e di comportamenti, non soltanto di organizzazione e di gestione», spiega. Fermo restando che non esiste una ricetta valida per tutti gli studi, Graciotti indica sette priorità che possono costituire altrettanti ambiti sui quali gli avvocati possono interrogarsi per capire in che modo migliorare.

Ecco le priorità: rafforzare le relazioni con i clienti, ricordando che gli studi legali sono fornitori di un servizio e che la differenza la fa la consegna di questo servizio; adottare innovazione e attitudine a prendersi dei rischi; offrire ai clienti forme alternative di pagamento delle parcelle; investire in capitale intellettuale e studiare forme per remunerare e trattenere i collaboratori che accrescono la produttività; ripensare la struttura dei compensi dei partner adeguando le aspettative alla realtà e agli altri mercati/settori. Inoltre, ragionare come un’azienda e adottare lo stile di gestione di un’organizzazione professionale; rivedere la struttura dei costi con l’obiettivo non di un semplice taglio, ma di fare di più con meno; investire pesantemente nelle tecnologie più all’avanguardia, concentrandosi su effi cienza, produttività e
competitività.

FOCALIZZARSI SUL CLIENTE
Marco Ferraro, socio fondatore di Studio Legale Ferraro Giove e Associati invita i colleghi a focalizzarsi sempre di più sulle esigenze dei clienti e ad accettare la sfida di farsi
coinvolgere nei loro business

Cambiamento culturale

Per chi lavora da sempre in modo tradizionale il cambiamento non è facile neanche sotto il profi lo psicologico. Gli avvocati sono professionisti abituati a operare da soli, in autonomia, dipendendo
esclusivamente dalla propria capacità intellettuale di eseguire il lavoro. «Persone che ragionano in astratto, esaminando possibilità, tendenzialmente scettiche ed egocentriche e per questo meno aperte al cambiamento», sottolinea l’autore del libro. Le ricerche indipendenti riportate nel volume confermano che le resistenze al cambiamento sono più forti tra i partners, quindi ai livelli più alti della governance degli studi legali. È a loro che l’autore si rivolge, affi ancandoli nel percorso strategico e operativo quasi come partecipasse fisicamente alle riunioni per indicare, da consulente, i passi fondamentali da compiere. Ma “La Governance Strategica degli Studi Legali” è destinato anche ai giovani avvocati, che nel testo possono trovare una guida utile per capire l’evoluzione della professione e indirizzare in concreto la propria esperienza e carriera secondo le tendenze e le richieste del mercato.

Articulo pubbicato nella edizione di Luglio / Agosto di 2018 della Rivista “LE FONTI LEGAL” (la revista n 1 degli avvocati).

Decisões estratégicas de curto e médio prazos para o mercado legal brasileiro

O relatório “2018 Report on the State of the Legal Market”, publicado pela Thomson Reuters, mostra uma excelente avaliação das tendências para o mercado legal americano e que podemos usar para nossas decisões estratégicas tupiniquins.

A tendência mais importante, já conhecida e percebida por todos é da diminuição da demanda por serviços jurídicos externos, conforme mostra o gráfico a seguir:

No mesmo relatório é citada estatística gerada pela HBR Consulting, onde 82% das 300 maiores empresas americanas declararam um aumento na demanda por serviços legais , porém com expectativa de aumento de 4% na demanda nos departamentos jurídicos internos, mas sem expectativa de aumento na contratação de serviços jurídicos externos.

Como traçar uma estratégia de curto e médio prazo e enfrentar esse desafio?

Neste ponto começam as diferenças entre o mercado americano e o nosso.

Primeiro ponto a ser considerado é o nível de atividade e eficiência de cada mercado e fazendo analogia e utilizando um termo roubado da economia, podemos dizer que o mercado americano trabalha a “pleno emprego”, ou seja, os escritórios já trabalham há muito tempo com a media per capita de horas “biláveis” de advogados na faixa de 120-130 horas/ mês e, pela minha experiência anterior em dois grandes escritórios, ainda estamos longe disso.  Uma das estratégias a ser adotada é a busca por aumento de produtividade, pois o aumento do numero de horas “biláveis” (com o mesmo tamanho da equipe, é claro) tem como consequência o aumento direto da rentabilidade, já que não há aumento de custo.

Para se conseguir isso, deve-se levar em consideração uma série de fatores, onde os principais são: a capacidade e a qualidade na captação de novos trabalhos, a performance individual de cada membro da equipe e a sua qualificação técnica e a capacidade de gestão de projetos, pessoas e clientes.

Neste item devemos levar em consideração a utilização intensa de tecnologia e o treinamento eclético para toda a equipe produtiva de todas as ferramentas modernas de gestão no sentido mais abrangente. O advogado (e sócio) atual deve, além de ser um excelente técnico (lembrando que qualidade técnica não é mais um diferenciador, é premissa para estar no mercado), um ótimo gestor de pessoas, entender de finanças, marketing e principalmente estar confortável com toda a tecnologia envolvida cem tudo dentro e fora de seu trabalho.

A adoção das novas tecnologias disponíveis no mercado não é mais uma opção, é sobrevivência !

O segundo ponto, diz respeito à tendência na diminuição das margens de lucros, a diminuição da eficiência na realização na cobrança dos honorários, associadas ao pequeno, porem estável crescimento nos custos (também citados no mesmo relatório, conforme gráficos abaixo):

Apesar de serem gráficos baseados no mercado americano, podemos muito bem fazer um paralelismo com o nosso mercado jurídico, embora sem a qualidade numérica apresentada no  relatório da Thomson.

Novamente baseado na minha experiencia pessoal de 30 anos nesse mercado, sendo os últimos quase 3 como consultor, posso afirmar que nossa realidade se assemelha bastante a esses gráficos. Cada vez mais está ficando difícil cobra por hora, causando um decréscimo nas margens de lucro; cada vez mais está ficando difícil receber de clientes e aumenta o percentual de “calotes” por conta da crise e os custos tendem a aumentar sempre devido nossa inflação e legislação trabalhista.

Uma outra estratégia, de maior prazo, será a “espartanização” da gestão de custos dos escritórios, com implantação de novos lay-outs, instalações menos luxuosas, otimização de espaços, busca por equipe de back-office mais formada, eficiente e menor e a diminuição das “mordomias” normalmente permitidas a sócios e associados. Resumindo: “fazer mais com menos”!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

As Dificuldades da Adesão às novas Tecnologias em Escritórios de Advocacia

Antes de mais nada, precisamos contextualizar o profissional do Direito (“aka” Advogado) que adotou a vertente profissional de trabalhar em Escritórios de advocacia e que são relativamente diferentes daqueles que optaram pelas vertentes da carreira acadêmica, publica ou corporativa e que não vamos discutir aqui.

Um ponto importantíssimo que temos que considerar é a psique profissional do Advogado e que é muito bem mostrada pelo estudo estatístico elaborado após anos de observação no mercado americano pela Caliper (www.calipercorp.com). Essa observação gerou o perfil profissional Caliper do advogado e seus desvios em relação à média da população americana, conforma abaixo e publicado no livro “Growth is Dead: Now what?” de autoria de Bruce MacEwen da Consultoria Adam Smith, Esq.

Apesar de ser um estudo realizado nos Estados Unidos, com meus trinta anos de experiência em lidar com esses profissionais, me arrisco a dizer que se não for idêntico aso nossos, está muito próximo da nossa realidade.

Para se adotar algo novo (seja o que for) são necessárias algumas características tais como: acreditar e confiar profissionalmente em outros profissionais (que estão trazendo as novidades), estar disposto a experimentar, ter espírito de equipe (para perceber que sua mudança pode ajudar o time), se programar ou planejar a forma de adoção das novidades e usar os feedbacks  seus e da equipe e principalmente não ter postura reativa.

Se analisarmos detalhadamente as características elencadas acima, no meu ponto de vista ficará muito claro o impacto dessas delas sobre o tema de nossa discussão. O novo sempre gera uma reação de desconfiança e medo na precisão (característica importantíssima para a profissão do Direito).

Outro ponto a ser considerado é a própria afinidade do profissional (que escolheu uma matéria humana) e a sua própria formação acadêmica que tem/teve um enfoque muito subjetivo e interpretativo na linguagem e muito pouco pragmático ou matemático, normalmente focados nas profissões exatas (pelas quais os sistemas e softwares são desenvolvidos).

Esse “gap” de formação traz uma dificuldade natural para o advogado absorver e entender a lógica sistêmica (que é “burra” para os olhos desses profissionais). Citando apenas como exemplo, todos os sistemas de busca usam os conectores lógicos (chamados de booleanos)  e os advogado têm que absorver a diferença entre o conector “e” que na matemática que dizer “interseção” versus o significado da conjunção aditiva “e” usada na linguagem escrita e falada que significa “união”.

Além das dificuldades responsabilizadas aos advogados, há que se considerar também  a “dureza” dos sistemas oferecidos a estes, que por terem sido desenvolvidos por profissionais das áreas de exatas, são muito pouco amigáveis para os “leigos”, não técnicos.  Todos nós deveríamos agradecer diariamente (exagerando) aos Sr. Steve Jobs que introduziu no mundo da tecnologia o conceito da facilidade e da intuitividade nos seus produtos e que geraram uma revolução em todos os sistemas e aparelhos que forma desenvolvidos depois do iPhone.

Quem é mais “antigo” como eu, deve se lembrar da evolução dos aparelhos de video-cassete, nas décadas de 80/90 quando foram se tornando cada vez mais sofisticados até chegar a um ponto que não sabíamos mais operá-los! Atualmente tudo tem que ser fácil e intuitivo e os novos sistemas oferecidos aos advogados também devem ser! Isto se chama consumerização.

Muito mais importante que a adoção das novas tecnologias é a mudança do “mindset” de advogados e principalmente daqueles que dirigem escritórios de advocacia, pois a mudança é muito maior que a simples adoção de tecnologia. É a adoção de uma cultura revolucionária, como tem acontecido ema quase todos os outros mercados e não simplesmente a evolucionária, pensando em fazer melhor o que sempre foi feito. O mercado em geral espera de todos os players a apresentação de opções diferentes e mais competitivas.

A história da evolução do escritórios de advocacia nos remete às décadas de 70/80, quando existiam apenas uns poucos escritórios com qualidade e formação internacional, aliado ao fato de estarmos vivendo uma reserva de mercado. Naquela época praticamente não existia concorrência e logo após com a abertura do mercado brasileiro o setor viveu um boom de crescimento e o mercado jurídico passou a viver uma situação cômoda de “sellers pricing”. Atualmente a situação é exatamente oposta, com muita concorrência, pressão por preços e principalmente por eficiência e excelência na prestação de serviços. O mercado é definido hoje como “buyers pricing” e a adoção de tudo o que trouxer eficácia e competitividade (incluindo nisso a tecnologia) não mais opção e sim fator de sobrevivência.

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Sociedade de Advogados e a estrutura atômica

Desde pequeno sempre fui curioso sobre tudo que se referia ao átomo, sua estrutura e como essa minúscula partícula funciona. A figura representada por um núcleo cheio de bolinhas dentro e várias outras orbitando em torno dele sempre me fascinou.

Também gosto de metáforas e sou adepto do ditado que diz: “uma imagem vale mais do que mil palavras” (acho que pela dificuldade que sempre tive em me expressar por meio da linguagem escrita).

Juntando as duas coisas, enxerguei uma figura metafórica da estrutura atômica tradicional (aquela das bolinhas) como adaptável ao funcionamento de uma sociedade de advogados, da seguinte forma:

O núcleo, formado por prótons e nêutrons sendo os sócios formadores desta sociedade e os elétrons gravitando ao redor do núcleo como as atribuições e funções que devem ser exercidas pelos sócios para que a estrutura se mantenha estável.

A primeira análise ou analogia que devemos fazer é sobre a composição do núcleo. Na física, sabemos que o núcleo é formado por prótons e nêutrons e também sabemos que os primeiros têm carga positiva e os outros (pelo próprio nome) não tem carga.  A pergunta que mais de faz é: como partículas de mesma carga, que deveriam se repelir, se mantem unidas e a resposta é a existência de uma força física, chamada de força forte.

Podemos atribuir a essa força forte, no caso das sociedades de advogados, aos vários atributos, interesses e até coincidências que aglutinam vários advogados a formarem uma sociedade. Enumerando os principais: complementariedade técnica, empreendedorismo, afinidades pessoais, interesse comercial / financeiro, visão estratégica, complementariedade de atributos pessoais e de personalidade, etc.

Também podemos imaginar os prótons como aqueles sócios com características mais empreendedoras (captação, visão e marketing, etc.) e os nêutrons como os sócios com maiores características aglutinadoras (gerenciamento, coordenação, execução, etc.).

Da mesma forma que existe a força forte, que matem os prótons juntos, também existe a força de repulsão (pelo fato de terem a mesma carga positiva), que no caso da sociedades é formada por um conjunto de pequenas forças que tendem a distanciar os sócios, ou seja, competição interna, disputas por maiores participações, espaços, importância e reconhecimento, incompatibilidades das mais variadas formas e principalmente egos.

A estabilidade do núcleo somente será mantida enquanto essa “força forte” for maior que a repulsão entre os prótons. Caso haja um desequilíbrio nessas forças, haverá a fissão nuclear com resultados catastróficos.

A segunda analogia que faremos diz respeito aos elétrons que orbitam o núcleo e que enxergo como sendo as atribuições que devem ser exercidas pelo núcleo para que a estrutura toda fique estável. Como na física, existem orbitas diferentes para diferentes elétrons e no caso das sociedades, as diferentes funções que todos sócios devem exercer.

Os sócios devem ser os responsáveis pela correta execução dos trabalhos, devem ser os standards de qualidade e também ser os coordenadores da equipe, dos projetos ou trabalhos e da relação com os clientes.

Outra função importante diz respeito à captação de novos trabalhos e/ou clientes, a promoção institucional, o marketing e a manutenção da carteira de clientes.

Não menos importante é a gestão do negócio, compreendendo as finanças, o faturamento, a operação, as contratações e o treinamento e formação da equipe.

Por fim, a definição da estratégia do negócio, a visão empreendedora, os novos negócios, investimentos, etc.

Tudo isso orbita o núcleo e também sabemos pela física quântica que essas órbitas não são fixas ou estáveis, podendo estar ora mais próximas, ora mais afastadas do núcleo dependendo apenas (no caso d

a física) de uma análise estatística. No nosso caso, essas rbitas podem variar em função das capacidades de cada sócio ou de vários deles, dando maior ou menor ênfase para cada uma das funções citadas anteriormente.

Novamente fazendo analogia com a física, sabemos que elétrons excitados, ao mudar de orbitas, libera, energia sob a forma de fótons e produzindo luz. Atividades, dentre aquelas citadas anteriormente, muito bem elaboradas e coordenadas produzem o efeito de “emitir luz” (de forma metafórica) e projetam positivamente a sociedade no mercado naquela característica.

Tudo depende da força forte que une o núcleo!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

La Governance Strategica degli Studi Legali – già disponibile

Finalmente in libreria l’edizione italiana del volume di @jpgraciotti “Strategic Governance for Law Firms” tradotta e curata da #MarcoFerraro.

Con molto piacere e con enorme gradimento all´avvocato Marco Ferraro dello Studio Ferraro Giove (che ha fatto la traduzione e la cura del mio libro), informo ai mei cari amici e a tutti gli avvocati italiani che già è disponibile a versione italiana “La Governance Strategica degli Studi Legali” . Il livro può essere trovato nello sito della Wolter Kluwer italiana: https://shop.wki.it/Cedam/Libri/La_governance_strategica_degli_studi_legali_s672271.aspx

Spero che sia di vostro gradimento e di buona utilizzazione.