Um Tsunami chamado COVID-19 e o Planejamento Estratégico.

Fomos todos atingidos por um tsunami inesperado e absolutamente imprevisível para a maioria das pessoas e governantes, exceto para o gênio Bill Gates que detalhou com precisão  em um “TED talk” em 2015. Impressionante! Como sempre, utilizo em minhas discussões as comparações metafóricas, pois acho que torna (para mim) mais fácil a expressão dos meus pensamentos e desta vez, como já dito, vou utilizar a figura do tsunami.

Na primeira fase, há o recuo anormal das aguas nas praias, despertando a curiosidade e as pessoas em geral não se dão conta do que está ocorrendo e foi isso que ocorreu no inicio deste ano quando começamos a ter notícias do que estava acontecendo em Wuhan e não tínhamos a menor ideia do que estava por vir.

Na segunda fase, aparece a primeira onda e que causa o impacto inesperado destruindo tudo que encontra na linha costeira forçando as pessoas a procurarem abrigo de qualquer maneira, mas que ainda não é a mais letal.  No meu ponto de vista, é nesta fase que entramos há alguns dias/semanas (dependendo do país), quando os governantes se deram conta do tamanho da “porrada” e decretaram o afastamento social ou isolamento (novamente dependendo de cada governante), pois é a única forma conhecida de se defender. Subir em qualquer lugar alto ou, no nosso caso, se isolar em casa é o único jeito de escapar, na falta de todas as outras opções (vacinas, remédios, tratamento, etc.)

A terceira fase, que é a mais crítica é representada pela segunda onda, que normalmente é maior do que a primeira e ao chegar à terra encontra caminho já aberto por esta. Costuma invadir áreas consideradas até então como seguras e é também muito mais duradoura e destruidora, pois traz consigo destroços e funciona como um tanque de guerra de grandes proporções passando por cima de tudo que está a sua frente. Considero que esta fase é a que estamos experimentando no momento (e que não sabemos ao certo quanto tempo vais durar) quando as empresas e as pessoas estão paradas, sem suas fontes de subsistência e estão tentando de todas as formas garantir os seu sustento.

A única tentativa de se manter “vivo” economicamente falando é a adoção de tática de sobrevivência e tenta de qualquer modo utiliza os utensílios que temos para nos mantermos de pé: vendas online, negociação de atrasados, antecipação de recebíveis, promoções, cortes de custos desnecessários, trabalho remoto (para quem pode) e tudo o que estiver ao alcance para tentar chegar ao final, quando começar o afrouxamento das medidas de contenção social.

A quarta fase é representada pelo recuo total das aguas com a exposição do estrago causado, quando todos aqueles que sobreviveram tentam voltar aos seus lugares para verificar o que sobrou e como será o trabalho de reconstrução. No caso econômico é a recessão que vai surgir depois que tudo isso passar e como vamos nos reinventar para sobreviver num mundo totalmente diferente e como reconstruiremos nossas vidas e nossos negócios.

Agora , mais do que nunca, devemos aproveitar o tempo ao qual fomos obrigados a ter para pensar, repensar nossas atividades de uma forma nunca antes imaginada e planejar nossas atividades e as ferramentas de planejamento estratégico são as únicas ferramentas que temos para nos ajudar.  Técnicas como:  Análise SWOT; Metodo OKR (Objectives and Key Results) de Peter Drucker ; Analise 360; as 5 forças de Porter, são algumas delas.

Tenho algumas sugestões (vejam bem, são sugestões), mas cada empresa deve achar a ferramenta correta para sua atividade.

A primeira é: Use mais de uma ferramenta e combine a melhor parte de cada uma. A combinação de Analise SWOT com o método OKR tem dado resultado na minha experiência.

A segunda é: Saia do Papel ! Defina ao final das analise quais serão os “projetos” a serem  desenvolvidos para o atingimento das metas e objetivos propostos. Defina também os responsáveis para cada um dos projetos e obrigue que estes apresentem aos outros sócios (ou qualquer outro órgão decisório) um “business plan” contendo premissas, objetivos, cronogramas, recursos necessários e resultados esperados para sua aprovação. É fundamental ter a chamada “accountability” para cada projeto!

A contratação de um profissional experiente no desenvolvimento e implementação dessas ferramentas pode ajudar enormemente nesse momento tão difícil que estamos passando e ainda vamos passar !

Governança de Escritórios de Advocacia em tempos de Trabalho Remoto.

No meu artigo postado no último dia 27/03, (veja em: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6650397799114383362/), tratei dos pré-requisitos de infraestrutura dos escritórios de advocacia, obrigados pela pandemia, a forçar os seus colaboradores a trabalharem remotamente. Uma das condições é ter uma estrutura de TI que suporte TODOS colaboradores acessando seus arquivos remotamente, lembrando que esta condição nunca havia sido pensada ou necessária e sempre considerada como excepcional apenas para aqueles que estavam em viagem ou alguns poucos que teriam a necessidade de trabalhar “em casa” em alguns momentos da semana. A outra condição necessária ter também o conceito de Gestão do Conhecimento (KM) implementado que possibilita o acesso digital a TODOS os documentos e informações necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos remotamente.

Isso, por incrível que possa parecer, é a parte mais fácil dos desafio !

Imaginando, com uma probabilidade altíssima de acontecer, essa situação de exceção vai durar muito mais do que imaginamos (provavelmente alguns bons meses) e o desafio maior será ter uma governança ativa e eficiente do negócio, num cenário totalmente diference nunca antes cogitado.

Enumerando de forma simplificada, pois cada um deles merece uma discussão muito mais profunda, tenho a intenção de trazer à tona os principais desafios que todos os gestores, que terão suas equipes trabalhando remotamente enfrentarão, ordenando-os  do “operacional” ao “diretivo”:

1 – Equipe Jurídica: É o coração da empresa (fazendo uma comparação metafórica com o corpo humano), pois e “o fator de produção” de qualquer escritório. Como fazer essa máquina funciona a pleno vapor? Como motivar e manter essa equipe engajada? Como dimensionar corretamente ?

2 – Back Office: É o conjunto formado pelos músculos e o esqueleto da organização (mantendo a metáfora), pois é este conjunto que a mantem a organização de pé e caminhando, portanto não pode ser simplesmente mandada para casa ! “Alguém” precisa cuidar de funcionamento de sistemas e computadores; faturamento, emissão de faturas, assinaturas de cheques e liberações bancarias, cobrança, CEDOC´s, segurança, entregas e recebimentos, compras, limpeza, apenas citando os principais. Como então dimensionar corretamente a equipe de emergência e principalmente, como orientar e coordenar essa equipe?

3 – Organograma, Fluxos e Job-descriptions: As empresas que já estiverem mais bem organizadas nesses aspectos levarão uma enorme vantagem em ralação às outras e gastarão muito menos energia. Estruturas mais organizadas, com definições claras de responsabilidades e autonomias para cada nível hierárquico associadas a fluxos também claros de orientações (top-down) e feedbacks, que sempre foram importantes, agora tornam-se críticos. Não haverá a facilidade de poder ir até sala de um gestor para resolver dúvidas relativas aos “buracos” existentes nas regras.

4 – Distribuição e Coordenação dos Trabalhos: – O Cérebro ! O trabalho jurídico, apesar de ser individual, mas em quase 100% dos casos exige a troca de ideias entre profissionais de vários níveis e especialidades. Como coordenar isso, principalmente quando os envolvidos  não tem muita familiaridade com as novas tecnologias?  Como ter as informações necessárias de todos os trabalhos desenvolvidos nas equipes para poder controlar e distribuir melhor os novos trabalhos?

5 – “Data Centric Mangement”: A Lógica ! Como sempre tenho defendido (não só eu, mas todo  mundo que está envolvido em gestão), não existe mais espaço para o achismo e agora, mais do nunca as decisões, que diga-se de passagem, serão TODAS CRÍTICAS, é hora de adotar o racionalismo e se basear em dados, estatísticas, informações confiáveis para minimizar os efeitos colaterais de qualquer decisão tomada.

6 – Captação de novos trabalhos: O alimento!  Sem a possibilidade (ou com muito menor possibilidade), como traçar uma estratégia de captação, antes basicamente feita na base do “Tête-a-Tête”? Postar informativos já se provou em tempos normais que não funciona muito. Será que nessa nova realidade funciona ? Veremos…

7 – Processo Decisório: No meu ponto de vista é o “calcanhar de Aquiles” de uma grande parte dos escritórios de advocacia. Uma estrutura decisória consolidada, com certeza trará agilidade em todas as decisões a serem tomadas. Levar todos os assuntos para a “mesa de sócios” para serem discutidas em reuniões de almoço, sem pautas definidas e com discussões demoradas onde cada um quer fazer a sua “sustentação oral”  para os outros na tentativa de impor suas ideias nunca foi uma boa pratica, mas agora torna-se inviável.  Novamente, aqueles que já tiverem essa estrutura e principalmente tiverem a pratica de documentar as decisões tomadas pouparão esforços serão mais eficientes.

8 – Comunicação: Sempre foi um dos pontos fracos em escritórios de advocacia e agora deve ser totalmente repensado. Se antes, na minha experiência de 30 anos, havia uma reclamação crônica de colaboradores sobre a dificuldade e entender e conhecer os rumos da empresa (tendo a possibilidade de uma conversa pessoal com os sócios), imagine agora com isso limitado! Uma das máximas em comunicação foi “não utilize e-mail” para comunicações que envolvem conceitos ou filosofia empresarial. Será  que isso tenha que ser revisto? Não sei…

9 – Estratégia: Aqueles escritórios (poucos) que fizeram um planejamento estratégico para os próximos anos, vão ter que jogá-lo fora!  A realidade atual, até a passagem da pandemia é muito diferente e critica, mas felizmente não vai durar para sempre, mas efeitos dela infelizmente serão muito duradouros.  É importantíssimo tentar traçar uma tática de sobrevivência para a primeira parte e um planejamento / direção bastante conservadores para os meses ou anos que virão.

Coronavírus – o Catalisador das Mudanças na Prestação de Serviços Jurídicos.

Tenho acompanhado muitas análises que toda crise se transforma em uma oportunidade, mas é preciso cuidado com essa afirmação, pois a relação não é tão direta como pode parecer e também podem transmitir uma falsa sensação de otimismo para todos.

Considero que devemos separar duas categorias de impactados pela crise: aqueles que já são players do mercado e que, aleatoriamente, podem ter recebido uma “benção” (no sentido figurado e sem nenhuma conotação religiosa), como está acontecendo com os produtores de insumos, equipamentos e EPI´s hospitalares que nunca tiveram tanta demanda.

Por outro lado, também de maneira imprevisível e aleatória, aqueles que receberam uma “maldição” (mesma observação anterior) e passarão por tempos dificilíssimos, como está acontecendo com as companhias aéreas e todo o setor de turismo, por exemplo.

Para os novos players, startups e os menos atingidos sim, podem aparecer oportunidades nas brechas deixadas pelos atingidos e nas novas necessidades com as mudanças de comportamento que surgirão.

Obviamente, as oportunidades são as mesmas para todos, inclusive para os atingidos negativamente, mas estes estarão muito mais ocupados em sobreviver no primeiro momento e terão que se adaptar e se reinventar, absorvendo muito de sua energia e deixando praticamente para o outros o aproveitamento dessas oportunidades.

O segundo aspecto importante que devemos considerar é a amplitude desta crise e pelo que me lembro, daquelas que presenciei (choque do petróleo em 1973, guerra do Golfo em 1991, guerra do Iraque em 2003 e crise de 2008, apenas para citar as mais importantes) ou daquelas que li e estudei (gripe espanhola em 1918, recessão de 1929, sem falar nas duas grandes guerras), em nenhuma delas o impacto foi tão abrangente quanto a atual.

Posso estar errado, mas não houve em todas elas uma paralisação em todos os setores da economia com impacto tão imediato e simultâneo como estamos vivenciando agora (economia, educação, turismo, transporte, saúde, comércio, indústria) e principalmente com uma quarentena global.

Como corolário do aspecto anterior, vem a discussão de como devemos analisar as semelhanças desta crise com as anteriores e aplicar os conceitos estatísticos de tratamento as informações: tratar estatisticamente aplicando modelos matemáticos já existentes para as previsões do andamento da pandemia, como estão fazendo os infectologistas, mas cientes que esta é bastante diferente das anteriores e tentando fazer as devidas adaptações quase que diárias ou, tratar a situação atual como um ponto fora da curva ou um acontecimento totalmente aleatório e imprevisível (uma singularidade) onde as experiências e leis anteriores simplesmente não funcionam.

Os prestadores de serviços jurídicos (escritórios de advocacia e autônomos) já haviam sentido o impacto de um “jab” recebido após a crise se 2008 (apesar de ter sido minimizada pelo nosso então presidente como “marolinha”) e os mais antenados já vinham se adaptando para a nova realidade que se estabeleceu a posteriori. Na primeira edição de meu livro em 2017, já alertava para o que deveria ser o escritório eficiente:

“Enxergo para o futuro (novamente não muito distante): (…) escritórios totalmente integrados à vida digital (com tecnologia de ponta e sistemas 100% interativos com seus clientes); menores que os atuais “big-law”; com menos clientes e melhor atendimento; com estruturas físicas espartanas (locais menos nobres que os atuais) e salas de telepresença; com espaços de uso partilhado; e muiiiiiito mais eficientes que os atuais!” (pag. 181 Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia, 1ª. Edição, RT 2017).

Agora, todos, sem exceção fomos atingidos por um “cruzado no queixo” e teremos que, atordoados, levantar e continuar a luta com as forças que nos restam.

Por todos os motivos apresentados, considero que as variáveis envolvidas na atual crise tem intensidade extrema, são em número bastante elevado e com um alto grau de incerteza e me arrisco a dizer que fazer previsões nesse momento ou profetizar soluções milagrosas para o futuro de qualquer negócio têm uma grande chance de não simplesmente não funcionar.

Apenas para exemplificar algumas dúvidas que ainda existem:

1. Como será a economia? Recessão? De que tamanho? Ou de forma muito otimista, será que a economia vai de recuperar rapidamente, com a volta do consumo reprimido na quarentena?
2. Quais setores demandarão mais serviços jurídicos?
3. Que serviços serão estes?
4. Que áreas do Direito serão mais ou menos impactadas? Contencioso, M&A, etc.?
5. Quais as novas condições que serão impostas pelos clientes?
6. Como se comunicar efetivamente com os clientes no novo formato?
7. Como vender novos trabalhos sem a possibilidade do “tête-à-tête”?
8. Como adaptar as estruturas?
9. Como remunerar, motivar e reter talentos na nova realidade?
10. Como melhorar performance e produtividade?
11. Aparecerão novos ALSP´s?
12. Como utilizar pragmaticamente as tecnologias existentes e novas?

E existe um ditado que diz: “cautela e canja de galinha não fazem mal a ninguém” e neste ponto quero introduzir na discussão o conceito do catalizador.

O dicionário Houaiss define o verbete “catalisador” como sendo:

adjetivo e substantivo masculino

Rubrica: fisioquímica.

“diz-se de ou substância que modifica a velocidade de uma reação química”.

Numa abordagem bastante conservadora, a minha sugestão é que se considere a pandemia como um catalisador dos processos de otimização interna dos escritórios que já vinham sendo estudados ou implementados (vagarosamente) para, após a final da crise, os escritórios estejam mais bem preparados para enfrentar a nova realidade, ou seja, acelerar os processos e investimentos em:

1. Tecnologia e telecomunicações;
2. Sistemas de Organização Eletrônica de Documentos e de Busca Inteligente de informações;
3. Otimização de organogramas e processos decisórios;
4. Comunicação eficiente com os clientes e colaboradores;
5. Ferramentas de colaboração;
6. Otimização de espaços físicos;
7. Otimização de custos;

E tomar (na prática) algumas decisões fundamentais:

• Adotar o conceito “Data Centric Management” na gestão;
• Implementar o conceito de Knowledge Management;
• Repensar Marketing e participação em redes sociais e mídia;
• Refazer seu Planejamento Estratégico (principalmente).

Em outras palavras: enquanto não tivermos mais informações sobre como o mercado consumidor de serviços jurídicos estará no futuro (próximo espero), vamos ajustar nossa estrutura para que ela seja a mais eficiente, produtiva e competitiva possível!

Pandemia, Quarentena e o Ajuste das Velas no Mercado Jurídico.

Existe um antigo pensamento que diz: “O pessimista se queixa do vento; O otimista espera que ele mude; O realista ajusta as velas.” (atribuído à William George Ward) e que se encaixa perfeitamente na análise do momento que estamos vivendo.

Tenho acompanhado com bastante atenção o teor das publicações nas mídias sobre a sociedade, economia, saúde, negócios etc., classificando-as na minha mente basicamente em duas grandes categorias: as otimistas e as pessimistas.

As otimistas são extremamente importantes neste momento tão difícil e que tem nos ajudado a manter as esperanças, nos dando um pouco mais de suporte emocional. Frases do tipo: “tudo vai passar” “juntos venceremos”, “aguente firme”, “sairemos mais fortes” , etc. são de cunho absolutamente emocional, importantes repito, mas não nos fornece nenhuma ferramenta pratica que nos possa auxiliar a enfrentar os desafios atuais e futuros.

As pessimistas, na sua maioria se referem às previsões sombrias quanto à recessão que se avizinha e noticiando números alarmantes de desempregados , empresas em dificuldades econômicas, sem falar obviamente dos números da própria doença. Seguindo o mesmo raciocínio, são informações também muito importantes que devem ser dadas, mas que só acrescentam mais ansiedade e medo na grande maioria das pessoas e novamente não nos dá nenhuma ferramenta para nos ajudar.

Na prática temos que tentar sair da catarse e começar tomar atitudes para o enfrentamento e como já comentei anteriormente, precisamos separar claramente as duas fases principais desse nosso ajuste interno.

Na primeira, o ajuste se baseia numa tática de sobrevivência, quando devemos tomar toda e qualquer atitude que estiver ao alcance para tentar manter nosso negócio “em pé”  (já discutido em artigo publicado da Withlab : https://lnkd.in/d7f9GvC e no portal da Migalhas: https://lnkd.in/dXnGPa4.

A segunda é ajustar as velas (para aqueles que conseguirem passar pela primeira) e é  também extremamente desafiadora, mas tem uma única vantagem: está nos dando um pouco mais de tempo para pensar e fazer os ajustes.

O grandes desafios para se planejar para o futuro próximo são: primeiro que não temos nenhuma referência de experiências anteriores para nos basear e nos ajudar a prever como as coisas serão e segundo;  também não temos a menor ideia de quanto tempo isso vai durar (Fabio Coelho, presidente do Google cita em entrevista ao Estadão no ultimo dia 30/04 “Quem tiver prazo para a retomada está jogando na loteria”).

Uma coisa é certa: o novo normal não será nem de perto parecido com o normal que vivíamos há alguns meses e para enumerar as dúvidas que estão na mente de todo gestor de Escritórios de Advocacia cito apenas algumas mais importantes:

– Quais atividades econômicas que meu negócio está mais ligado e como isso me afetará ?

– Quais, dos meus clientes, serão mais afetados e como isso impactará minhas receitas?

– Como será o compartimento dos atuais e novos clientes em relação à contratação de novos serviços ?

– Como ficarão meus concorrentes?

– Quais mudanças comportamentais impactarão a minha equipe ?

Apesar de existirem muito mais duvidas do que certezas, algumas coisas já vêm se delineando como possíveis mudanças que se incorporação no dia-a-dia dos escritórios.

O chamado “home office” aparentemente é um deles; Até pouquíssimo tempo atrás, uma grande maioria de escritórios já vinham provendo essa facilidade a seus colaboradores, porém apenas utilizada de modo esporádico e por alguns mais tecnológicos. Os acontecimentos forçaram a utilização em massa dessa forma de trabalho e de novo repetindo, não sabemos ainda como isso de acomodará no futuro. Provavelmente num patamar muito mais intenso do que no passado recente.

As Reuniões Virtuais realizadas por vídeo conferência também foram outra mudança imposta pela quarentena e que surpreendeu bastante, não pelo fato de ser novidade e sim por ter se mostrado mais eficiente que as reuniões presenciais. Pasmem!

Apesar de existirem vários estudos e exemplos sobre aumento de produtividade utilizando essa tecnologia, Escritórios de Advocacia ainda de utilizavam bastante das reuniões presenciais, baseados no conceito da privacidade e segurança, mas novamente os acontecimentos forçaram uma mudança de habito.  Conversando com varias pessoas que utilizam essa facilidade, tem sido reportado (sem nenhuma comprovação cientifica) que as reuniões virtuais tendem a ser muito mais objetivas, rápidas e com menos distrações. Aquela famosa olhadinha no celular enquanto outra pessoa está falando, torna-se muito mais difícil nas reuniões virtuais, pois estamos sempre “cara-a-cara”.

Essas duas mudanças (se persistirem definitivamente no futuro) representam apenas a ponta do iceberg sobre tudo o que efetivamente será alterado e novamente, não temos a menor ideia do que virá, mas devemos utilizar o tempo que nos foi imposto para pensar e ajustar as velas do negócio

– desenvolver um trabalho interno profundo de autoconhecimento do seu negócio (utilizando ferramentas de planejamento estratégico, tais como analise SWOT, analise OKR, matriz BCG, etc.).

– Repensar seu planejamento estratégico anterior se existir, ou elaborar urgentemente um atualizado.

– Rever sua política de investimentos em tecnologia, aumento significativamente seu budget com foco em telecomunicações.

– Analisar friamente sua estrutura de custos e despesas e tentar minimizá-la ao máximo, não caindo na tentação e simplesmente diminuir a folha de pagamento.

– Rever ou criar processos de avaliação de desempenho de setores, equipes, profissionais, sócios, etc., sempre com o intuito de focar energias e minimizar ineficiências.

– Rever (ou criar) sua estrutura e procedimento decisórios para tornar seu negócio mais ágil e eficiente.]

– Extrair o maior números possível de dados e informações relevantes e confiáveis para o embasamento na tomada de decisões (“data centric management”)

– Tentar criar novos produtos ou serviços atraentes e competitivos (mais baratos)

– Rever suas políticas, táticas e investimentos em marketing e comunicação institucional.

– Fazer tudo o que for possível para se aproximar mais dos clientes e fidelizá-los (com eventuais sacrifícios financeiros).

Tudo isso parece e é obvio, mas infelizmente, nos tempos de vacas gordas, vários escritórios de advocacia se descuidaram de alguns desses pontos.

Ajuste suas velas urgentemente!