“Data Centric Management” no Direito

Advogados são ótimos observadores, com alta capacidade de analise e são treinados a procurar os mínimos detalhes no seu trabalho para depois desenvolver uma logica de argumentação e defender os interesses de seus clientes. O problema é que esta logica de raciocínio não deve ser utilizada quando se trata de tomar as decisões corretas a respeito da gestão de seu negócio.

A logica do direito se baseia na analise do detalhe para depois descobrir a regra (lei, doutrina, jurisprudência) que deve ser utilizada na sua argumentação. A lógica da gestão porém, é exatamente oposta, ou seja, deve-se observar sistematicamente o problema, levantar as hipóteses e teorias aplicáveis, testá-las verificando seus resultados para depois  escolher a melhor solução que se aplica a seu problema (é o método cientifico de pesquisa). Este é o conflito entre os dois métodos, pois na logica do direito não se pode dar ao luxo de experimentar e errar.

Quanto maior for o número de observações, ou seja, de dados e informações, maiores serão as possiblidades de sucesso no processo decisório.

William .Edwards Deming ficou famoso per seus estudos e técnicas para a melhoria da eficiência produtiva americana durante a segunda grande guerra e no Japão após a guerra e cunhou a frase “Without Data you are just another person with an opinion”  que considero se adaptar perfeitamente ao desafio na gestão no direito, pois as melhores decisões não são aquelas provenientes do poder de argumentação de uma pessoa e sim de informações (dados e experiências).

Podemos dividir essa discussão em dois grande temas: A Gestão Jurídica e a Gestão do Negócio Jurídico e em ambos a importância da tecnologia é extrema.

Na Gestão Jurídica, a solução tradicional de se pesquisar as leis doutrinas e jurisprudências e responder ao cliente com palavras as “Possível, Provável e Remota” sem a determinação de prazos ou custos não mais satisfaz as exigências do mercado consumidor, ou seja dos clientes. Estes querem cada vez mais soluções ágeis, eficazes e menos custosas e para isso os advogados devem obter mais informações e fornecer informações mais objetivas (embora saibamos que a resposta nunca será exata, pois sempre dependerá de uma decisão de juízes humanos, por enquanto).

Clientes gostariam de saber:

  • Quais / Quantos casos são similares ao meu ?
  • Qual a probabilidade de sucesso (% de sucesso e % de fracasso)
  • Qual é a estatística de sucesso para cada argumento utilizado, tribunal ou juiz julgador? Qual o melhor argumento?
  • Qual a estatística de decisões favoráveis ou desfavoráveis em cada região (estado, município, etc.)?
  • Qual é a expectativa de tempo (novamente baseado em estatísticas) para o julgamento desse tipo de caso?
  • Qual o custo previsto?

Para que o advogado possa fornecer tais informações, a adoção de tecnologia associada à jurimetria e à ciência de dados são absolutamente imprescindíveis e se tornam cada vez mais criticas à medida que se aproxima da advocacia de grande volumes (chamada advocacia de massa).

Sistemas que geram relatórios estatísticos das informações internas do escritório associados a sistemas de extração de estatísticas de julgamentos dos diversos tribunais formam a base para a tomada da decisão estratégica sobre cada caso especifico.

Baseando-se em todas essas informações, o cliente espera de seu advogado o melhor aconselhamento para o seu caso especifico e que pode ser inclusive um acordo ou a desistência do processo.

 

Na Gestão do Negócio Jurídico não há a incerteza inerente ao julgamento, mas isso não tornam as decisões mais fáceis, pois envolvem as consequências humanas decorrentes dessas decisões.

O conhecimento das informações exatas e os dados numéricos existentes são fundamentais para a composição da correta decisão, mas lembremos que em escritórios de advocacia o único fator produtivo é constituído exclusivamente por seres humanos e a analise dos impactos humanos de qualquer decisão é importantíssima. A gestão moderna não comporta mais decisões baseadas em intuição (apesar de ser importante), achismo ou autocracia estúpida.

Todo bom gestor do “negócio” jurídico deve:

  • Conhecer a composição de seus custos (diretos, indiretos e fixos).
  • Conhecer a sazonalidade e composição de suas receitas.
  • Saber exatamente a rentabilidade de cada cliente e cada assunto.
  • Saber é a rentabilidade de áreas, setores e equipes.
  • Conhecer e analisar tempestivamente a produtividade de equipes e advogados.
  • Gerir a correta distribuição dos trabalhos visando otimização de custos, tempos e equipes.

São necessários:

  • Plano de contas de receitas e despesas detalhado.
  • Plano de carreira e remuneração atualizados com as novas gerações.
  • Sistema atualizado de ERP.
  • Utilização tempestiva e obrigatória de timesheet para trabalhos faturáveis e institucionais.
  • Dashboards estratégicos e operacionais com informações atualizadas.
  • Equipe de back-office profissional e treinada para gerar os relatórios necessários.

É no B&D (desenvolvimento de novos negócios) que a utilização de dados e estatísticas tem praticamente provocado uma revolução na advocacia. A forma tradicional de captação de novos casos ou clientes (por indicação ou rede de contatos pessoais de sócios) tem se mostrado insuficiente, pois o mercado consumidor de serviços não tem se expandido na mesma proporção que a criação de novos escritórios e novos prestadores de serviços, os chamados ALSP´s.

A captação ativa e orientada é a nova forma de expansão dos negócios e a utilização de bases de informações de negócios em andamento , já disponíveis no mercado (exemplo PBV Monitor)é fundamental para responder algumas demandas:

  • Quais negócios o meu cliente está participando ou tem a intenção de participar?
  • Quais negócios os meus concorrentes diretos estão participando?
  • Quais são as estatísticas de negócios nos ramos que eu tenho especialidade?
  • Quais ramos de negócios estão em expansão ou retração?
  • Quais são as oportunidades a curto e médio prazo?

Com essas informações os gestores podem (e devem) direcionar melhor seus esforços de captação e aumentar suas chances de crescimento.

Para se implementar essa nova forma de gestão é necessária uma adaptação radical na atitude dos dirigentes de modo a compreender as mudanças que estão ocorrendo no mercado consumidor de serviços jurídicos. Como já dito, clientes querem serviços mais rápidos, prestados por empresas modernas, e tecnologicamente atualizadas e se possível menos custosos.

A qualidade técnica obviamente é a premissa para se estar nesse mercado, porém não basta apenas a qualidade. Para poder continuar nesse marcado cada vez mais exigente é necessário saber prestar um bom serviço e contentar o cliente, se possível surpreendê-lo e para isso a tomada de decisão baseada em informações é a chave.

TRABALHO HIBRIDO em ESCRITÓRIOS de ADVOCACIA – O NOVO MODELO ?

1 – A Adoção

Dentre as varias mudanças que a pandemia nos obrigou a adotar, penso que a principal delas tenha sido a adoção definitiva da opção de trabalho remoto. Anteriormente à COVID, quase que exclusivamente as empresas de tecnologia adotavam essas forma de trabalho como regra. Lembro claramente quando conversando com o representante da Dell que me atendia do ultimo escritório que trabalhei me disse categoricamente: “se todos nos funcionários da Dell resolvessem ir trabalhar na sede, não haveria espaço / mesas disponível para todos”.

Escritórios tradicionais sempre foram muito céticos em relação a essa modalidade de trabalho, pois consideravam a presença física muito importante para o desenvolvimento dos trabalhos e também havia uma enorme desconfiança sobre a segurança e sigilo das informações nos aplicativos de conferencia remota.

Como todos sabemos, a mudança de hábitos requer um enorme esforço e vontade se for feita por iniciativa própria e inercia e acomodação são forças mitos fortes no nosso dia-a- dia. Com a imposição da pandemia, nos adaptamos e percebemos que funciona e muito bem, diga-se de passagem.

Agora, que as coisas estão se tranquilizando, percebemos que a adoção desse tipo de trabalho traz algumas vantagens, principalmente financeiras (que são as grandes incentivadoras de mudanças) e que antes nos as desprezávamos:

  • – Diminuição dos espaços físicos e consequentemente menores custos fixos
  • – Otimização de tempos, sem a necessidade de deslocamentos (em cidades com trafego denso)

Porem, como todas as mudanças, elas também trazem alguma preocupações e alterações que devem ser implementadas para que tudo funcione a contento:

  • – Tecnologia à altura das necessidades e segurança da informação.
  • – Coordenação de trabalhos e gestão de talentos
  • – Comunicação
  • – Gestão e planejamento do negocio

O que tem se consolidado como tendencia é a adoção de uma forma hibrida de trabalho, ou seja, parte remoto e parte presencial e a grande incerteza no momento e para o futuro será encontrar um equilíbrio entre essas duas formas de trabalho.

2- A Tecnologia como Fator Fundamental

Com certeza a grande aliada na implementação de todas esses mudanças é a tecnologia. Tudo que está sendo avaliado nesta discussão dependerá da existência ou não de sistemas e aplicativos que possibilitam a sus adoção e cisto exemplos:

– A existência de um sistema que proporcione o acesso remoto de modo simples e seguro.

– Sistema de controle de processos e operacional (ERP) com controle e segurança de acesso.

– Sistema de distribuição de tarefas e controles de execução.

– Sistemas de Gerenciamento de Documentos

– Sistemas de Operação e Controle Financeiro com sus devida segurança.

– Sistemas de Comunicação entre pessoas e grupos

3  – O Planejamento e o Controle Operacional

Tradicionalmente em escritórios de advocacia a distribuição e acompanhamento dos trabalhos era feita de modo pessoal, ou seja, o sócio chamava aquele advogado que considerava apto a exercer a tarefa e verificava com este a sua disponibilidade.  Apesar de já existirem métodos mais automatizados para isso, era assim que as coisas eram feitas. Novamente a pandemia nos empurrou para metidos mais modernos!

Se adotarmos o trabalho hibrido, como fazer a distribuição dos trabalhos e escolher o melhor profissional para executa-lo? Esperar o profissional estar presente para conversar com ele ? Não me parece a forma mais inteligente!

Algumas precauções devem ser tomadas associadas a algumas atividades previas existentes:

  • – A principal ferramenta para a avaliação das disponibilidades é o timesheet. Com ele o sócio ou supervisor tem uma ideia clara dos trabalhos que aquele profissional está executando no momento.
  • – A consulta a sistemas de planejamento e distribuição de tarefas  (do tipo Trello) pode dar ao supervisor a precisa visão de andamento e previsão de entrega dos trabalhos
  • – A consulta a sistema de acompanhamento processual (se for o caso) dará uma visão sobre obrigações urgentes e não adiáveis.
  • Por fim , mas não menos importante, é fundamental que existam: manual de procedimentos extremamente detalhado; job descriptions para os cargos administrativos e o acompanhamento tempestivo por parte dos sócios e coordenadores sobre o andamento de todas as atividades do escritório. Assim minimiza-se as áreas de duvidas e consequentemente a necessidade de interação.

No caso da adoção do trabalho hibrido aconselho a utilização dos períodos de presença física para a revisão e aconselhamento, quando esta se tornar necessária.

É fundamental que haja por parte escritório uma definição clara das regras do seu sistema de trabalho hibrido de modo criar para os seus colaboradores e principalmente para os coordenadores a previsibilidade e planejamento dos trabalhos. Exemplos: quantos dias por semana ou mês poderão ser dedicados ao trabalho remoto; quais horários os colaboradores devem estar disponíveis e principalmente estes últimos devem obrigatoriamente fornecer aos coordenadores uma previsão antecipada e semanalmente de seus horários, sejam presenciaos sejam remotos.

4 – A Gestão de negócio (Financeiro e Administrativo)

Se antes da pandemia já era bastante importante a apresentação aos sócios dos relatórios financeiros de acompanhamento por parte do back-office, agora com o trabalho remoto esse procedimento se tornou crucial. A correta definição dos tipos de relatórios que devem ser entregues e o cronograma de entrega possibilitará aos sócios gestores tomarem as decisões necessárias à gestão financeira de seu escritório. Minhas sugestões são:

  • – Relatório diário com as entradas e saídas do dia anterior e saldo atualizado diário
  • – Relação de pagamentos a serem executados no dia para aprovação do sócio gestor. Tendo em vista a não presença física é fundamental a adoção de sistema de integração bancária de modo a evitar ao máximo a emissão e assinatura de cheques em papel.
  • – Relatório de acompanhamento semanal (idêntico ao diário) com previsões para o mês corrente e para os próximos 30 dias.
  • – Relatório mensal (ao final do mês corrente) contendo o histórico dos últimos 3 meses e as previsões para os próximos 3 meses futuros.

Para que esses relatórios possam ser elaborados sem erros é fundamental:

  • – Adotar um plano de contas financeiro detalhado.
  • – Existir um plano de apropriação de custos fixos (por área, por exemplo).
  • – Ter sistema e pessoal para fazer acompanhamento diário da(s) conta(s) bancária(s)

Novamente e principalmente a tecnologia é parte fundamental nesse processo e deve fornecer acesso seguro e rápido a todos os envolvidos nesse processo.

A presença física pode ser definida apenas para os casos especiais e deve, como no item anterior ser devidamente planejada.

5 – A Gestão de Talentos

Esta tarefa, no meu ponto de vista pode ser tornar a mais difícil de se adaptar ao trabalho remoto, pois quando se trata de conversas por motivo de coaching ou avaliações periódicas para efeito de pagamentos de bônus e/ou promoções a presença física é fundamental. Aspectos como expressão corporal, expressão facial e olhares (tanto do coordenador quanto do colaborador) são fundamentais na comunicação e considero, que neste caso os sistemas de comunicação virtual ainda não são a melhor ferramenta. Existe ainda o aspecto psicológico do avaliado que pode se considerar desprestigiado o desrespeitado por uma avalição virtual.

Minha sugestão é que pequenas correções de rumo sem o peso de uma avalição formal podem e devem ser feitas virtualmente, mas as principais ainda devem ser feitas pessoalmente. Com o planejamento antecipado (como citado anteriormente) isto pode ser facilmente resolvido.

6 – A Comunicação

Esse assunto sempre foi o “calcanhar de Aquiles” em escritórios de advocacia, pois como já identificou a empresa Caliper nos EUA, apenas 12% dos advogados e sócios conseguem desenvolvera uma relação de empatia com clientes e colaboradores.(nota 1)

Com o trabalho remoto, as interações pessoais tendem a ser mais escassas e essa situação pode se agravar, portanto é importantíssimo tomar-se alguma precauções:

– Utilizar o e-mail única e exclusivamente para responder ou repassar solicitações de clientes.

– Ser absolutamente claro e conciso nas solicitações feitas a colaboradores.

– Definir claramente tarefas a serem executadas e prazos a serem cumpridos.

– Na impossibilidade da presença física, utilizar ao máximo ferramentas que possibilitem a comunicação com imagem (Zoom, Teams, WhatsApp, etc) de modo a transforma a comunicação numa conversa.

– Finalmente, o mais importante: Nunca, de forma alguma, utilizar ferramentas de comunicação escrita para quaisquer discussões, sejam sobre temas operacionais, estratégicos e principalmente os mais sensíveis. Esta observação tem dois aspectos importantes: primeiro garantir a correta comunicação entre as partes, minimizando interpretações e segundo garantir o sigilo  (se se utiliza ferramentas que o garantam).

Nota 1: publicado no livro “Growth is Dead: Now What”, de Bruce MacEwem – Adam Smith Esq., Ny 2013

COTA PATRIMONIAL EM UM ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA – CONSIDERAÇÕES

Essa é uma discussão quase interminável e que depende de uma grande quantidade de fatores, inclusive subjetivos. Cada escritório ou especificamente seus sócios têm visões diferentes sobre esse assunto e com certeza não penso que dificilmente haverá um consenso ou uma regra universal, mas espero trazer a essa discussão alguns conceitos que poderão ajudar nessa difícil tarefa. Antes de entrarmos na discussão dos valor da cota devemos entender corretamente o que é e como funciona o “negócio” chamado escritório de advocacia.

QUANTO VALE UM ESCRITÓRIO ?

A primeira consideração é que escritórios de advocacia são prestadores de serviços intelectuais e neles, diferentemente de uma fabrica, não existem ativos físicos ou  ”fundo de comércio” e sim somente pessoas. Dessa forma o seu maior e único patrimônio são essas pessoas que nele trabalham e por esse motivo gosto da frase: “o patrimônio de um escritório de advocacia desce a escada (ou o elevador) todos os dias e vai para casa”. Se imaginarmos uma estranha situação quando, por algum motivo, nenhuma dessas pessoas voltar a trabalhar, o valor desse escritório será zero ou até negativo!

A segunda consideração é determinação do valor contábil / financeiro do negócio. Obviamente existem diversos conceitos e formas de valoração de empresas, mas aquele que eu considero mais adaptado à realidade de escritórios de advocacia é o calculo do fluxo de caixa descontado, ou seja, sua capacidade de faturamento/lucro futuro em um determinado período futuro associado ao calculo do EBTDA (quando um escritório já esta trabalhando em “velocidade cruzeiro”).

O problema aparece quando combinamos esses dois conceitos, pois o segundo pressupõe a manutenção da estrutura existente (as pessoas) para poder ser calculado. Torna-se  muito difícil de avaliar e prever se a equipe se manterá e qual seria o impacto na avaliação na eventual falta de alguma(s) pessoa(s).

Exemplificando: imaginemos um escritório com 3 sócios que detém respectivamente 15%, 35% e 50% da responsabilidade pela manutenção de seu faturamento. Se calcularmos o valor citado anteriormente numa situação de normalidade, o resultado se apresenta de uma forma, mas se tentarmos calcular o valor sem a presença de algum desses sócios a situação se complica bastante, pois não se sabe previamente qual impacto que essa ausência causará no faturamento / lucro.

Restarão algumas perguntas difíceis (ou quase impossíveis) de serem previstas:

  • Qual o impacto da falta dessa ”força de trabalho”?
  • O seu trabalho como advogado será substituído ou repassado a outras pessoas? Em que proporção?
  • Essas pessoas terão a capacidade técnica de substituí-lo?
  • Qual impacto no faturamento?
  • Os clientes que esse sócio gerenciava ficarão no escritório ou o deixarão?
  • Qual o impacto na equipe? Outros advogados também deixarão o escritório?
  • Qual efeito interno na gestão do negócio?
  • Este sócio tinha papel importante na direção do negócio?
  • Qual impacto na imagem externa e no marketing institucional ?

E se a ausência for do sócio majoritário (aquele de 50%)?  Neste caso especificamente será que o negócio se sustentará no futuro?

Na verdade o valor de um escritório de advocacia vale a somatória dos “valores” de cada sócio, entendendo-se aqui como valores as competências que cada um traz à sociedade. O escritório tem o valor dos seus sócios e desta forma é impossível separar as duas coisas.

QUANTO VALE UMA COTA?

Levando- se em consideração as observações anteriores penso não ser uma boa ideia se adotar o critério de valoração de cotas e a compra e venda dessas cotas na entrada ou saída de sócios. Dependendo da situação a composição societária pode variar radicalmente e as cotas existentes podem ter seus valores alterados de forma muito importante podendo chegar até a não valer nada!

Se mesmo assim o escritório quiser adotar o critério de valoração de cotas minha sugestão é que se leve em consideração alguns fatores na sua determinação. O principal fator que pode interferir na valoração da cota é o tempo, ou seja, o estagio de crescimento que o escritório se encontra.

A fase inicial é aquela de criação do escritório  e que exige um grande investimento para o seu aparelhamento, normalmente  custeado com as reservas pessoais dos sócios fundadores. É exatamente nesta fase que começa a se formar na cabeça desses sócios o conceito de “cotas patrimoniais”. A logica no pensamento destes fundadores é que ao ser inserido no futuro um novo sócio, este deverá participar de alguma forma do investimento inicial realizado e dependendo do período em que isto acontece o raciocínio pode estar totalmente equivocado.

O valor do investimento inicial deve ser considerado como um financiamento obtido (não importa a origem e pode ser até de um empréstimo bancário por exemplo) e que a sociedade, no seu andamento futuro deve de alguma forma devolvê-lo. Se o caso for de um empréstimo bancário, este será devolvido com juros e correção e se a origem for de reservas pessoais, também deve ser devolvido! De que forma? Sob a forma de distribuição de lucros desproporcionais ao(s) sócio(s) financiador(es).

Após o inicio das atividades e da presença de lucros operacionais, determina-se primordialmente uma parcela dos lucros que será destinada a quitação do “empréstimo” e posteriormente deverão ser feitas as distribuições normais aos outros sócios que não participaram do investimento inicial.

Vejamos uma situação hipotética representada pelo gráfico abaixo onde foi realizado um investimento de 1.000 unidades monetárias no primeiro ano e nos anos sucessivos as linhas verde e azul representam respectivamente o faturamento e os lucros distribuídos (da ordem de 33% do faturamento).

No momento que a área compreendida entre o eixo horizontal e abaixo da linha azul for igual à área acima da linha vermelha e o mesmo eixo, o empréstimo estará quitado. Considerando-se que a quase totalidade desse investimento refere-se às instalações e como já vimos que o patrimônio de qualquer escritório são as pessoas e não as instalações, a partir deste momento o investimento inicial não deverá ter mais nenhuma interferência na determinação da chamada cota patrimonial, pois os sócios investidores já foram totalmente ressarcidos.

Se efetivamente um sócio for incorporado à sociedade no período de quitação este deverá participará do processo por meio das distribuições desproporcionais. Se este sócio  for inserido depois desse período não deverá haver mais interferência em suas retiradas.

Ainda assim se o escritório quiser cobrar ou vender suas cotas na incorporação de um sócio externo, o valor pode ser determinado pelo processo de valoração do negócio baseado no  fluxo de caixa descontado. No caso de advogados internos que podem ser alçados à condição de sócio, deve-se levar em consideração a diferença entre a contribuição que este profissional já faz à sociedade (em termos de faturamento e lucro) e seu custo e assim determinar o valor de sua futura cota.

Outra forma de se determinar o valor da cota é considerar um aporte simbólico à sociedade como prova de confiança e comprometimento com esta, como se fosse as “luvas” em contratos de locação, por exemplo.

COMO REMUNERAR AS COTAS

No caso da existência de cotas patrimoniais, estas devem ser consideradas da mesma forma que qualquer aplicação financeira em cotas de fundos de investimento patrimoniais (como fundos imobiliários por exemplo).

O detentor de cotas espera receber de seu investimento (na sociedade) uma rentabilidade que seja compatível ou maior que a sua carteira de investimentos oferece.

Neste caso, dos lucros apurados em determinado período deve-se separar uma parte para remunerar as cotas e o resto ser dividido entre todos os sócios (inclusive os cotistas) conforme critério de avaliação de performance, por exemplo (não discutido neste artigo).

 

PARA QUE SERVEM AS COTAS

No meu ponto de vista cotas estão relacionadas à investimentos e não devem ser consideradas como “relativizador” ou “medidor” de importância relativa de um sócio na sociedade. O processo decisório e a determinação do poder relativo entre os sócios, repetindo no meu ponto de vista, não deve ser baseado nas cotas patrimoniais (caso existam), mas sim devem ser considerados outros fatores e os principais deles são : sua capacidade de captação e atração de novos clientes; seu conhecimento e profundidade jurídica; sua participação no faturamento da sociedade; sua capacidade gerencial; seu envolvimento institucional e sua visão de negócio e tudo isso não tem nada a ver com sua situação financeira e patrimonial ou sua capacidade de investimento.

Desta forma, a detenção de cotas não deve ser utilizado como elemento de diferenciação no processo decisório.

SAIDA DE SÓCIOS

Esta tem sido uma situação bastante comum ultimamente tendo em vista a quantidade enorme de splits e a criação de novos escritórios no mercado. Todas as consideração que foram feitas até aqui abrangeram quase que exclusivamente as situações de entradas de sócios e a definição de suas cotas, mas o processo se torna exponencialmente mais complicado na situação de saída ou desligamento de um sócio e basicamente por conta das perguntas formuladas no inicio desta discussão quando falamos sobre valoração da sociedade.

CONCLUSÃO

Levando-se em consideração todos os fatores discutidos e vários outros não tratados aqui, minha sugestão a todo e qualquer escritório de advocacia é que não adote o conceito de valoração e compra / venda de cotas e sim o conceito de cessão de cotas que tornará o processo mais correto e fiel à realidade. Lembrando que o real e importante património de um escritório de advocacia são seus sócios e advogados, ou seja, as  pessoas e não as cotas!

METAVERSO – A nova HYPE

De tanto em tanto aparece no mercado uma novidade que pode ser um termo, uma nova tecnologia ou uma nova metodologia e de uma hora para outra se transforma na sensação do momento que o termo inglês “ hype” traduz perfeitamente. Aquela novidade , de repente passa a ser a panaceia para a solução de todos os problemas existentes nas empresas e os surfadores dessa onda  (autores, consultores e principalmente palestrantes de profissão) passam a usá-la ostensivamente como gurus que tem a capacidade de antever o futuro,  gerando uma superexposição do termo e vendendo “aria frita”!.

Com o passar do tempo, após a excitação inicial essa novidade, em algumas situações se prova real e eficiente e passa a incorporar a vida cotidiana das empresas, em outras torna-se apenas uma substituição dos jargões existentes (sendo a essência exatamente igual ao que se fazia no passado) e em varias outras vezes se comporta simplesmente como uma onda que passa.

Exercitando minha memoria posso citar algumas dessas ondas:

BI e Dashboards: metodologias de compilação e apresentação de dados e informações para melhorar a qualidade das decisões estratégicas empresarias. Apesar de, na época, serem apresentadas algumas novas metodologias e tecnologias para extração desses dados, os termos basicamente substituíram o que no passado recente se chamavam de relatórios gerenciais. De qualquer forma essas metodologias se mostraram eficientes e praticas e acabaram se incorporando no dia-a-dia das empresas e também nos escritórios de advocacia (que também são empresas).

O termo disrupção foi por um breve período de tempo  usado exaustivamente como a formula mágica de se encarar e resolver todos os problemas de uma forma diferente da usual e tentando induzir todos os dirigentes que as metodologias tradicionais estavam erradas. Essa onda apareceu no vácuo de algumas iniciativas inovadoras no mercado tais como Airbnb, Uber e mais recentemente Tesla. O que não foi considerado é que para uma iniciativa inovadora vencedora  existem centenas ou milhares de iniciativas fracassadas. Inovação em pocas vezes acontece como consequência de uma ideia fantástica e sim como o resultado de um esforço de pequenas alterações diárias e continuas e de uma atitude de curiosidade perene dos gestores. Passou e não trouxe nenhuma alteração concreta na vida das empresas.

Outro termo que não fez ou faz sentido é “advocacia 4.0” que novamente foi importado do conceito da quarta revolução industrial. Apenas lembrando que a primeira foi o uso do vapor, a segunda a eletricidade, a terceira com programação das maquinas e a quarta com técnicas de produção com sistemas inteligentes que integram organizações e pessoas. A advocacia esta passando agora por sua primeira revolução imposta pelas mudanças de mercado, dos clientes e das gerações e começando a fazer uso um pouco mais intensivo da tecnologia (com muito caminha ainda a percorrer) e o termo é inapropriado.

Inteligência Artificial e Machine Learning.  Antes de mais nada é preciso entender que esses dois termos não são sinônimos e em muitos casos são utilizados erroneamente. Machine Learning é o conjunto de algoritmos estatísticos e matemáticos que processam dados e informações e permitem a computadores simular as decisões humanas com certa precisão. Passam por um processo de ajuste e aperfeiçoamento  coma ajuda humana corrigindo as falhas (supervised) ou sem a ajuda (unsupervised). É uma das ferramentas do arsenal da Inteligência artificial que também contém (além de Machine Learning):  Reconhecimento de voz, deep learning, NLP (natural language processing) especialemente importante para a advocacia e outros. Atualmente praticamente todos os sistemas computacionais utilizados incorporam algum tipo de AI em suas rotinas. Na advocacia cito especialmente aqueles sistemas destinados a catalogação, indexação e pesquisa de textos escritos (Search engines) e destinados à gestão do conhecimento.

Blockchain. Este também é um termo importado do conceito utilizado nas criptomoedas para garantir a segurança necessária. Na advocacia a utilização é ou será para garantir a veracidade e segurança de documentos e transações, porém ainda pouco em uso efetivamente. O futuro vai dizer se será uma tecnologia amplamente utilizada ou apenas para alguma áreas especificas.

Agora chegamos ao Metaverso. Não há duvidas que a tecnologia utilizada no metaverso e o termo são as “bolas da vêz” e muito se fala sobre o assunto. O metaverso é o conceito de um universo 3D persistente, online, que combina vários espaços virtuais diferentes. O metaverso permitirá que os usuários trabalhem, se encontrem, joguem e socializem juntos nesses espaços 3D. Novamente vem importado de outras industrias, especialmente a tecnológica e virtual com os NFT´s (non fungible Tokens). Qual será a utilização pratica do Metaverso na Advocacia ainda não se sabe. Reuniões vituais, audiências, trabalho virtual, etc., mas já existem gurus profetizando.  Na minha humilde opinião só a tempo vai dizer se será uma tecnologia incorporada ou se será mais uma onda que passará. Temos que aguardar.

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