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COMPROMETIMENTO OU ENVOLVIMENTO?

Às vezes usamos de maneira sinônima as duas palavras para indicar um dos “KPI´s” subjetivos mais utilizados para avaliar a dedicação de um colaborador à empresa ou a uma atividade, mas seus significados são diferentes sobre o ponto de vista semântico e brutalmente diferentes do ponto de vista de avaliação profissional.

O “ HUAISS” nos mostra as seguintes diferenças nos verbetes:

COMPROMETIMENTO : substantivo masculino – ação ou fato de comprometer(-se)
COMPROMETER:verbo pronominal – obrigar-se por compromisso

ENVOLVIMENTO: substantivo masculino – ato ou efeito de envolver(-se); envoltura
ENVOLVER: verbo transitivo direto, bitransitivo e pronominal – fazer tomar ou tomar parte em; implicar(-se)

É obvio que todas as empresas querem, gostam e precisam de profissionais comprometidos em suas equipes para serem mais produtivas, eficientes e competitivas, principalmente em épocas de crise como a que estamos passando neste momento. Só o fato de estarem contratados ou fazerem parte de uma equipe já os torna envolvidos e isso não é o suficiente.Vemos nitidamente que comprometimento é um atributo muito mais “forte”, pois envolve subliminarmente um aspecto moral e ético no processo da participação de uma pessoa em uma atividade.

Profissionalmente e de maneira lúdica considero a melhor imagem que podemos atribuir à diferenciação entre os dois termos é a avaliação da participação dos dois principais elementos que compõem o tradicional sanduiche “misto quente”. Nele, a vaca se envolveu no processo de sua elaboração, fornecendo o leite (que depois virou queijo) e o porco se comprometeu com o processo dando a vida para fornecer o presunto!

Além do aspecto de uso sinônimo dos atributos acima, existem outros fatores que mediocrizaram ao longo do tempo a importância na sua utilização:

– O termo comprometimento, por conta da sua superexposição ou seja, de sua citação intensa em quase todos os modelos de avalição profissional, tornou-se desgastado e perdeu a força que lhe é intrínseca.

– A falta de definição (profissional) clara de quais comportamentos caracterizam corretamente o comprometimento de uma pessoa dentro de uma organização.

– Além disso, por se tratar de um atributo de avaliação subjetiva, está intimamente ligado à geração a que o avaliador pertence.

Exemplos: um avaliador pertencente à geração “babyboomer” pode considerar (por que foi avaliado assim) como comprometimento a dedicação do profissional à empresas ao longo dos anos, ou seja, quanto tempo de sua vida ele dedicou à empresa, a sua pontualidade,  a sua assiduidade, etc. Um avaliador pertencente à geração “X” olha muito mais para a “garra” com que o profissional encara seu desafio e qual a sua eficácia de sua dedicação. Já um avaliador da geração “Y” pode desprezar os aspectos de assiduidade e pontualidade (pois cresceu num mundo conectado e virtualizado) na sua avaliação.

Não estou querendo dizer com esses argumentos que o atributo não deva mais ser utilizado nas avaliações subjetivas de profissionais e sim que deva ser utilizado corretamente!

Primeiro e mais importante, na minha opinião, o atributo comprometimento não deve ser utilizado como um avaliador individual e sim como um intensificador de todos os outros atributos subjetivos de avaliação, já que qualquer atividade pode ser realizada com maior ou menor comprometimento.

Segundo, deve-se definir claramente quais serão as características ou comportamentos que serão considerados como indicadores de comprometimento para que os avaliadores fiquem alinhados e os avaliados fiquem sabendo.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

A Metáfora da Mão Humana e a Gestão de Escritórios

A mão humana, junto com o cérebro são os principais responsáveis pela diferenciação dos seres humanos e de nossa dominância na Terra. Com seus 27 ossos, 35 músculos, pode segurar, empurrar, bater, puxar, carregar, fazer gestos e sinais além de uma capacidade sensorial imensa. É uma maravilha da engenharia evolucionária!

E o que isso tem a ver com a gestão de escritórios de advocacia?

Na minha humilde visão, faço uma analogia entre esses dois elementos pois, a gestão racional e eficiente de um escritório (e praticamente de qualquer empresa) deve ter basicamente um elemento pensante e decisório (cérebro) associado a um elemento executor muito capaz, flexível, eficiente, sensível e adaptável (mãos).

O cérebro humano encontra seu elemento análogo na estrutura racional decisória que cada escritório deve ter: o líder fundador / empreendedor, por exemplo, naqueles de pequeno porte, até a estruturas organizacionais mais complexas contendo CEO´s, diretorias, comitês executores, gerentes, etc. nos de grande porte.

Para que essa estrutura organizacional funcione corretamente é necessária a existência de uma ferramenta (duas no caso humano) que seja capaz de executar as tarefas de maneira correta e eficaz. Para isso cada um de seus elementos deve ter funções ou características específicas, que combinadas executam corretamente todas as suas funções (como pegar um objeto).

Para que a gestão de um escritório seja eficiente, da mesma forma que nossa mão pega o objeto, é necessária a existência e a distribuição correta de funções para cada um de seus elementos (os dedos) e dessa forma idealizo as seguintes características mostradas a abaixo:

1 – Qualidade técnica e capacidade de produção: neste “dedo” podemos colocar o nível técnico-jurídico do escritório (em última instância de seus membros) que será responsável pela capacidade de atender clientes e assuntos mais complexos, de agregar valor às suas soluções com a consequente eficiência na cobrança de seus honorários e também de sua imagem no mercado.

2 – Capacidade de captação e marketing institucional: neste ”dedo” colocamos a capacidade de atração de clientes e todas as iniciativas de marketing institucional responsáveis pela alimentação do crescimento da empresa.

3 – Atendimentos a clientes e qualidade na prestação dos serviços: neste “dedo” (um dos mais importantes na atual conjuntura) podemos associar a capacidade de atender, satisfazer e se possível surpreender os clientes com atitudes proativas e inovadoras na prestação de seus serviços. É importante lembrar que o bom atendimento vai desde o atendimento telefônico, email, whatsapp, etc. passando obviamente pelo serviço jurídico propriamente dito, até a qualidade na emissão das faturas e de seu acompanhamento.

4 – Capacidade de gerenciamento de trabalho e equipe: neste “dedo” colocamos a forma com que os componentes do escritório organizam seus trabalhos, gerenciam sua equipe (técnica e motivacionalmente), os assuntos sob sua responsabilidade e seus contatos.

5 – Visão empresarial: neste “dedo” devemos colocar a capacidade de entender as causas e consequências de todas as atitudes e decisões tomadas internamente e que afetarão a governança do escritório, ou seja, finanças, administração, crescimento, investimentos, estratégia, imagem, etc.

Obs: a distribuição das funções foi meramente casual. Não há uma função especifica para cada dedo!

Nesta figura metafórica podemos também encaixar as características ideais da composição da sociedade (de seus sócios) ou de outra forma, das características individuais de cada sócio. Sabendo que cada pessoa tem seu próprio perfil profissional, podemos imaginar que cada indivíduo poder ter apenas algumas (normalmente uma ou duas) dessas características inatas ou mais desenvolvidas e a combinação dessas pessoas dentro de uma sociedade é uma arte.

É importante ressaltar que, da mesma forma da mão humana, para um escritório funcionar bem é necessária a existência de todos os dedos com suas caraterísticas próprias, combinadas e balanceadas e não o conjunto de vários dedos iguais. Já imaginaram como seria se tivéssemos 5 indicadores ou cinco anulares? Não funcionaria muito bem !

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Inteligência Artificial e o Mercado Jurídico

Ultimamente o tema está bastante presente em todas as discussões sobre o futuro do mercado jurídico, envolvendo grandes e pequenos escritórios e a própria forma como a profissão de advocacia serão afetados por essa nova (não tão nova assim) tecnologia.

Esse tema tem sido estudado há pelo menos 25 anos, mas tornou-se conhecido do grande público quando em 2011 o sistema de computação cognitiva da IBM, o “Watson” venceu os dois campeões do famoso programa de entretenimento da televisão americana chamado “Jeopardy!”que é apresentado pela CBS desde 1964.

Ao longo desses 25 anos, várias frentes paralelas de desenvolvedores foram se especializando em reconhecimento de imagens e faces, entendimento e processamento da linguagem natural humana, robótica, aprendizado computacional (“machine learning”), lógica não estruturada (linguagem) e redes neurais de computação que todas juntas formam a Inteligência artificial.

De lá para cá, o tema tem sido introduzido em todas as discussões e palestras de futurólogos e colocado de maneira muito enfática como um caminho inexorável para a substituição dos seres humanos pelas maquinas, quase chegando à visão sinistra do filme e Matrix.

Trazendo a discussão para o plano da realidade e simplificando bastante o tema, o que é chamado genericamente de Inteligência artificial são, na verdade, algoritmos matemáticos (bastante sofisticados diga-se de passagem) desenvolvidos para tarefas muito específicas, associados à capacidade exponencial crescente de computação e que têm a capacidade de se auto ajustar em função dos resultados obtidos.

É verdade que tudo isso já está impactando e irá impactar mais ainda todas as profissões como as conhecemos atualmente, mas tal impacto se torna mais evidente na advocacia pois esta esteve relativamente protegida no tempo por conta exatamente da dificuldade de se processar computacionalmente a linguagem e informações desestruturadas, até agora!

Na área jurídica já existem várias frentes de desenvolvimento utilizando a inteligência artificial (ou partes dela) tais como: Automação de conhecimento; Pesquisa legal; Previsão ou prognóstico; análise de contratos; e-Discovery e/ou motores de busca inteligentes. Todas esses sistemas e essa tecnologia não foram criados para substituir o ser humano e sim para ajudá-lo a ser mais eficiente e devem ser adotados por todos aqueles (escritórios e seu gestores) atentos à evolução do mercado e da profissão.

Existem pelo menos 35 empresas no mercado americano com produtos prontos para os trabalhos citados acima e também, pelo menos uma dezena de grandes escritórios internacionais abraçando essa tecnologia e tornando-se mais eficientes.

Num mercado em efetiva ebulição por conta de aumento da concorrência (interna e externa), pressão por preços, segmentação, perda consistente de faturamento (pelo menos no mercado americano), a adoção de tecnologias como a “AI” não é uma opção, é sobrevivência!

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Tendência é profissional que veja além de sua área

Velocidade da informação, novos ramos de atividade e tecnologia movimentam profissão

CRIS OLIVETTE     28 Agosto 2016

Entrevista: José Paulo Graciotti, sócio da Graciotti Assessoria Empresarial

                          Membro da

International Legal Technology

Association diz em quais áreas

os profissionais

devem se capacitar:

“É recomendado conhecimento

de marketing institucional”

Graciotti: ‘A tecnologia é uma aliada para evoluir’

Quais desafios atingem esses profissionais?
O crescimento exponencial das informações no meio digital, tais como: decisões judiciais, peças processuais, contratos, opiniões e e-mails dificultam a busca, identificação correta e análise das informações relevantes para as necessidades de um advogado. Por outro lado, a capacidade de análise das informações, a síntese das ideias e argumentos e a elaboração dos documentos jurídicos ainda dependem de pessoas e de suas limitações humanas.
A tecnologia não é uma aliada?
Sim. O profissional encontrou na tecnologia uma aliada para enfrentar essa pressão e evoluir. Hoje, a advocacia é uma das profissões que mais necessita e depende da tecnologia para a prestação de serviços eficientes. Ela é encarada pelo advogado como um meio e não como um fim, e deve ser utilizada como ferramenta poderosíssima para melhor a eficiência do trabalho.

De que forma?
Deve saber extrair o máximo da tecnologia para encontrar agilmente as informações necessárias à produção de documento jurídico, contando com ajuda de robôs de busca ou softwares de inteligência cognitiva. Também deve saber gerenciar corretamente seu conhecimento estratégico organizando-o e indexando-o para utilização futura. Além de analisar estatisticamente jurisprudências e decisões anteriores de tribunais e magistrados.

Esse aprendizado faz parte da graduação?
Não. Apesar da tecnologia ser apenas uma ferramenta, todas essas atividades têm de ser concebidas e geridas por advogados por meio de softwares e sistemas inteligentes. Essa utilização exige uma formação muito mais eclética e tecnológica do que a puramente técnica que os estudantes de direito estão recebendo nas universidades.

Então, eles devem buscar formação complementar?
Cada vez mais. Ao longo da carreira, além da própria atualização especifica no direito, os advogados serão compelidos a se tornarem profissionais com conhecimentos mais abrangentes, principalmente no que se refere à tecnologia e ao mundo digital. Isso é necessário para que não corram o risco de se tornarem profissionais jurássicos.

Quais são as outras áreas que eles devem conhecer?
O advogado mais completo é mais competitivo e preparado para os desafios. É recomendável que tenham conhecimentos mais aprofundados em matérias associadas às relações humanas e conhecimentos de marketing institucional e pessoal para incrementar sua participação no mercado, tais como: gerenciamento de pessoas, gestão de empresas e marketing.

GESTÃO DO CONHECIMENTO É DETERMINANTE PARA ATUAIS E FUTURAS ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS

ENTREVISTA
20 Revista O Papel – agosto/August 2016
Por Caroline Martin
Especial para O Papel

Embora conhecida e amplamente adotada por grandes companhias, a gestão do conhecimento é pouco difundida em boa parte do mercado nacional. O cenário econômico desafiador que se impõe à realidade atual distancia ainda mais as empresas brasileiras da implantação prática de um modelo organizacional apropriado – falha que acarreta em significativa perda de competitividade.
“Cada empresa precisa encontrar seus pontos críticos de produção e de diversas outras áreas para otimizá-los de todas as formas possíveis, a fim de tornar-se mais competitiva não só no mercado atual, mas também no futuro. Para isso, é fundamental conhecer as próprias entranhas. A gestão do conhecimento é o caminho para suprir todas essas necessidades. Conhecer a própria operação, de maneira plena, permite tomadas de decisões mais próximas do ideal”, aponta José Paulo Graciotti, consultor de Gestão do Conhecimento e sócio da Graciotti Assessoria Empresarial.
Na entrevista a seguir, ele aborda o surgimento e a evolução do conceito, fala sobre os métodos para colocá-lo em prática e enfatiza os motivos que fazem da gestão do conhecimento uma medida tão indispensável às empresas que pretendem conquistar um bom posicionamento no mercado de hoje e dos próximos anos.

“Ainda não se deu a devida importância à gestão do conhecimento, inclusive para sobreviver a períodos de crise como o que estamos vivendo”

O Papel – Como surgiu o conceito de gestão do conhecimento e quando as empresas realmente despertaram para a necessidade de criar modelos capazes de gerenciar informações de forma estratégica?
José Paulo Graciotti, consultor de Gestão do Conhecimento e sócio da Graciotti Assessoria Empresarial – A gestão do conhecimento teve início de maneira muito tímida, como uma forma de catalogar o conhecimento de modo mais organizado, incluindo indexação de documentos e contratos, mas acabou evoluindo e se modificando bastante nas últimas duas décadas. Partindo para um exemplo prático, considerando que um escritório de advocacia gaste dez horas  para redigir um documento pela primeira vez e que o orçamento do serviço se baseia em horas trabalhadas, o cliente pagaria um valor referente a essas dez horas de execução. Caso posteriormente outro cliente precise de um documento parecido com o já produzido, o escritório partiria daquela primeira versão, cuja produção levou dez horas, faria adaptações pertinentes às demandas do segundo cliente e criaria o documento em um tempo mais enxuto. Na fase inicial da aplicação prática da gestão do conhecimento, o prestador de serviço cobrava o mesmo valor do segundo cliente, a fim de obter maior rentabilidade. Com a chegada da crise de 2008, no entanto, o uso do conceito mudou de enfoque. Com um mercado mais competitivo e exigente, em meio a um contexto de muitas empresas adotando as mesmas técnicas, em vez de cobrar valores iguais para conseguir maior rentabilidade, o foco passou à descoberta de valores mais atrativos aos clientes, mais próximos às horas efetivamente gastas na realização do serviço. A gestão do conhecimento, então, começou a ser usada como uma forma de entender melhor os próprios custos, tornar-se mais competitivo e garantir a fidelidade dos clientes. Essa foi uma das grandes evoluções do conceito de gestão do conhecimento, que foi tomando corpo, principalmente quando escritórios norte-americanos passaram a usá-lo para otimizar suas propostas de serviços, além de ferramenta para a própria organização.

O Papel – Quais são os métodos mais atuais de gestão do conhecimento?
Graciotti – Dentro do modelo atual de gestão do conhecimento, há duas grandes vertentes. A primeira diz respeito à utilização do conhecimento apurado para alavancar a produtividade, a rentabilidade e a eficiência da empresa. Essa vertente tem um viés totalmente operacional, e cada organização adota suas próprias formas de colocá-la em prática. A segunda vertente, de
viés mais estratégico, parte do intuito de conhecer as próprias informações, incluindo as operacionais, financeiras e cadastrais, para, a partir delas, projetar as estratégias da empresa. A correta catalogação de todos esses assuntos e a justa perenização dessas informações são fundamentais para definir os planos estratégicos.
Ao fazer uma análise do perfil padrão dos clientes, por exemplo, verificando em quais setores se encontram, que tipos de serviços costumam demandar, qual é o percentual de faturamento de cada setor e cada serviço prestado, é possível chegar a uma fotografia do negócio e traçar estratégias de crescimento, de vendas, de contratação e assim por diante. Mais recentemente, essa vertente da gestão do conhecimento passou a abranger áreas diversas, até então voltadas basicamente ao departamento financeiro. Há alguns anos, a Business Intelligence (BI) era tratada como tema totalmente independente à gestão do conhecimento, mas hoje em dia as duas matérias estão se aproximando. O uso da BI pode ser feito para entender o faturamento e os demais números financeiros da empresa. Tudo isso representa métodos para conhecer as características da empresa a partir de dados dos quais dispõe e usá-los de forma a tornar a companhia mais competitiva no mercado.

“O patrocínio ideológico da alta direção é a chave para vencer as barreiras naturais do processo de implantação”

O Papel – Como se constrói a infraestrutura básica do armazenamento do conhecimento para que, em seguida, esse conteúdo seja gerenciado?
Graciotti – Existem tanto profissionais especialmente dedicados ao armazenamento de informações quanto empresas especializadas no desenvolvimento de métodos organizacionais, catalogação e demais ferramentas.
De qualquer forma, há basicamente cinco áreas da empresa a serem envolvidas para extrair o conhecimento necessário e organizá-lo de modo que outras pessoas possam utilizá-lo.
A primeira é a área de Recursos Humanos ou Gestão de Talentos, conforme definição estipulada pela empresa. Sob o enfoque de gestão de pessoas, o objetivo é motivar os funcionários e criar formas de fazer com que se conectem entre si e troquem conhecimento. A participação efetiva da área de gestão de pessoas, portanto, é responsável por promover o intercâmbio de conhecimento.
A participação do setor produtivo é igualmente importante. A equipe de produção de uma fábrica de papel, por exemplo, detém um conhecimento estratégico. São esses profissionais envolvidos na rotina operacional que devem indicar à empresa as informações estratégicas que precisam ser perenizadas e catalogadas.
A terceira participação fundamental é a da tecnologia, que deve estar aparelhada para o armazenamento das informações. Apesar de o desenvolvimento de sistemas específicos para catalogação de documentos ser bastante particular a cada empresa, a participação da equipe de TI é extremamente importante em quaisquer casos. Esse pessoal é responsável não só pela geração de sistemas voltados à obtenção e absorção do conhecimento em algum local seguro, mas também pela transformação de tudo isso em uma maneira utilizável, com um sistema de busca inteligente, de fácil acesso a quem procurar por tais informações no futuro.
A quarta participação envolve a alta gestão da empresa. É preciso trabalhar fortemente no aspecto motivacional e, para isso, contar com a participação efetiva dos gerentes, diretores e CEOs. O patrocínio ideológico da alta direção é a chave para vencer as barreiras naturais do processo de implantação.
Para completar, a quinta participação engloba os profissionais especialmente contratados para fazer a catalogação de todas as informações da empresa, o que inclui cadastros diversos. Esses profissionais são imprescindíveis para que se mantenha a qualidade das informações e sua homogeneização, gerando dados estratégicos confiáveis. É o trabalho e o envolvimento dessas cinco grandes áreas que farão uma empresa conseguir chegar à meta de extrair informações confiáveis e usá-las positivamente, tanto do lado operacional quanto estratégico, praticando gestão do conhecimento em prol de sua competitividade.

O Papel – Essas demandas mudam conforme o segmento de atuação da empresa? A gestão do conhecimento é mais desafiadora em segmentos industriais como o de celulose e papel, que, além da rotina dos escritórios, tem rotinas operacionais características às fábricas?
Graciotti – A diferença entre as empresas dos segmentos industriais e aquelas compostas apenas por escritórios está no fato de que, no primeiro caso, há uma gama maior de catalogação, indexação e organização do conhecimento explícito. O aspecto mais difícil da gestão do conhecimento dentro de uma indústria, contudo, consiste em catalogar o conhecimento tácito. Imaginando
que um profissional de uma fábrica de papel desenvolva um processo de branqueamento mais eficiente e menos custoso, é necessário que esse processo seja devidamente documentado e transformado em norma, a fim de evitar que o conhecimento se perca caso a pessoa ou os demais membros da equipe se desliguem da empresa. A iniciativa pode ter partido de um ou mais
profissionais da equipe produtiva, mas o conhecimento adquirido passa a ser de domínio da empresa. Eu diria, portanto, que um dos aspectos fundamentais da gestão do conhecimento das indústrias é criar métodos para catalogar o conhecimento tácito, que advém da experiência dos profissionais, a fim de evitar que um desligamento comprometa avanços já conquistados dentro
da empresa.

O Papel – Como as empresas brasileiras se situam nessa realidade atual, incluindo as demandas impostas pela era da internet?
Graciotti – Gestão do conhecimento ainda é uma expressão esotérica no mercado brasileiro. Com exceção de líderes de mercado e multinacionais, um pouco mais adiantadas nas práticas desse conceito, avalio que as empresas brasileiras em geral ainda estão engatinhando no tema. A maioria dos profissionais não conhece o termo. Isso demonstra que ainda não se deu a devida
importância à gestão do conhecimento, inclusive para sobreviver a períodos de crise como o que estamos vivendo. A crise tende a durar por alguns anos, já que certas medidas tomadas agora serão inevitavelmente incorporadas na realidade dos próximos anos. É preciso, cada vez mais e de forma contínua, adaptar-se a um mercado mais competitivo entre as próprias empresas e muito mais exigente por parte dos clientes. Um dos grandes méritos da gestão do conhecimento consiste na capacidade de definir a sobrevivência das empresas no futuro. As companhias que fizerem o uso correto da gestão do conhecimento terão, durante um bom tempo, vantagem competitiva e melhor posicionamento no mercado.

O Papel – Quais são as tendências relacionadas às práticas de gestão do conhecimento? O que o senhor vislumbra para os próximos anos?
Graciotti – As tendências passam obrigatoriamente por tecnologia. Os avanços tecnológicos têm caminhado de maneira absurdamente acelerada. Hoje em dia, fala-se de forma bastante prática de inteligência cognitiva, o que até cinco anos atrás era ficção. A tecnologia certamente será parte indispensável desse processo de amadurecimento da gestão do conhecimento no futuro próximo. Vale reforçar, porém, que as empresas precisam estar atentas à evolução tecnológica e também ao capital intelectual. Esses são dois pontos primordiais para a competitividade dos próximos anos.

Remuneração de sócios e a gestão do escritório

Geralmente os escritórios de advocacia são formados por alguns advogados com certas características em comum: qualidade técnica em áreas específicas do direito, espirito empreendedor e bom relacionamento e que resolvem se associar (no início de carreira ou por “split”) por conta do aproveitamento mútuo de cada uma de suas aptidões.

Essa complementação técnica cria capacidade empresarial mais abrangente e a afinidade pessoal (caráter, ética, companheirismo e confiança) cria o mais importante que é a perenidade.

A mesma “cola” que aproxima e aglutina esses advogados é a responsável pela definição de toda a filosofia empresarial, que os especialistas chamam “visão, missão e valores”, que vai nortear (ou deveria) todas as decisões e atitudes a serem tomadas na vida desse escritório.

Como eu sempre argumento, a gestão de um escritório de advocacia se dá num tabuleiro metafórico de xadrez, onde existe uma intrincada interdependência entre todos os elementos envolvidos. A remuneração dos sócios é uma das peças mais importantes desse tabuleiro e a sua definição ou alteração (posição ou movimento no tabuleiro) define praticamente a estratégia de todos os outros elementos.

Num escritório existem duas entidades que devem caminhar lado a lado, se alimentando mutuamente numa simbiose virtuosa que são: a instituição e os sócios. As decisões destes últimos interferem direta e intensamente na instituição, mas como para toda ação existe uma reação de mesma intensidade e em sentido contrário, a instituição reage à sua maneira, de maneira positiva ou negativa a tais atitudes. A virtude ou mérito está na escolha correta das decisões de modo a transformar esse processo num ciclo virtuoso de convivência entre essas duas entidades.

Uma vez definida a filosofia empresarial, o ciclo na entidade “instituição” passa pelo planejamento estratégico, que por sua vez define objetivos e metas. Os objetivos de médio e longo prazo definem o plano de carreira de advogados e sócios e os de curto prazo definem os critérios de avaliação dos profissionais. Esses dois elementos devem retroalimentar o planejamento estratégico para eventuais correções de rumo.

Do lado da entidade “sócios”, o ciclo passa por comportamento destes em conformidade com a filosofia e a consequente definição dos critérios de atração e retenção de talentos.  Esses critérios compõem o plano de carreira dos profissionais e definem os critérios de avaliação de advogados e sócios (é isso mesmo, sócios também tem que ter critérios de avaliação). Por fim a definição do método de remuneração dos sócios deve estar absolutamente integrado com a filosofia empresarial e tudo isso junto formar um ciclo único de retroalimentação virtuosa que será vital para a perenidade da instituição e felicidade financeira e de realização dos sócios!

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo gerencial e estratégia futura.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

“DASHBOARD” para Escritórios de Advocacia

Existem modismos em tudo o que acontece e no mundo empresarial não poderia ser diferente! Há algum tempo a palavra “dashboard” tomou o lugar dos chamados relatórios gerenciais e por isso também vou adotá-lo (mas é a mesma coisa).
Para o mercado jurídico, existe uma ferramenta importantíssima e que gera uma série de indicadores que dão uma ideia da “temperatura” da atividade do escritório que é o famoso (e famigerado para aqueles que são obrigados a preenche-lo) TIMESHEET.
Com ele, os sócios ou coordenadores tem uma ferramenta que possibilita a gestão eficiente da equipe, alocação de recursos, avaliação de desempenho e do lado do cliente, o sócio pode (e deve) gerenciar todos os assuntos que estão sendo tratados internamente, mas apesar de ser a ferramenta fundamental para a gestão operacional, ainda muito escritórios relutam em adotá-lo e torná-lo obrigatório.
O Timesheet é importante para uma boa gestão de qualquer escritório, mas não é a única ferramenta a ser utilizada. Existem outros indicadores que devem estar facilmente disponíveis aos gestores para auxiliar na governança (outra palavra na moda) de seu negócio. Entendendo aqui governança como a operação jurídica, a organização, a gestão da equipe, a gestão econômico-financeira, o marketing e a estratégia.

O DASHBOARD é o conjunto de tabelas e gráficos apresentados de maneira intuitiva e condensada em uma ou duas páginas de modo que os gestores tenham uma visão global de seu negócio e que deve ser utilizado nas reuniões estratégicas da empresa.
Uma observação importante diz respeito à origem dos dados e da facilidade com que tais dados são obtidos. A adoção de uma plataforma atual e integrada que possibilita a captação rápida das informações que irão compor o dashboard é fundamental para a eficiência e confiabilidade dessa ferramenta de governança.
Seguem alguns exemplos de indicadores que podem fazer parte de um DASHBOARD:

Indicadores Econômico-financeiros
Evolução do faturamento no período (semestre ou ano)
Gráfico de faturamento por cliente, com ênfase nos 20 maiores.
Maiores devedores (com aging)
Tempo médio de recebimento
Estrutura de custos e sua evolução
Gráficos de receitas e despesas ao longo do período
Rentabilidade total e por centros de custo
Faturamento por área de negócio ou ramos de atividade.

Indicadores não financeiros
Estrutura da equipe por tipo de profissional
Alocação de profissionais par área
Evolução da equipo no tempo
Medias de horas (marcadas, cortadas, descontadas, cobradas e recebidas)
Por tipo de profissional
Por área de atuação
Por centro de custo ou filial
Clientes captados por período e seus responsáveis
Clientes perdidos (apontando a razão) e seus responsáveis

Exemplo :

Outros Indicadores Institucionais (que podem fazer parte de um dashboard auxiliar)
Trabalhos publicados (acadêmicos)
Artigos publicados na mídia (quem gerou e qual mídia)
Visitas em site próprio (Google Analitics)
Seguidores no Linkedin (corporativo e de profissionais)
Eventos gerados
Palestras proferidas

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo especifico para cada escritório / empresa.

Ao tentarmos ser multitask, PERDEMOS o FOCO !

Quero abordar nesta discussão um paradoxo que nossa sociedade está vivendo neste início de século e que impacta nossas vidas e nossas empresas.

Por pertencer a geração “baby boomer”, considero que tive tenho o privilégio de ter presenciado e em algumas situações participado ativamente das profundas alterações sociais, comportamentais e ultimamente tecnológicas dos últimos 50 anos.

É pública e notória a aceleração de tudo o que está acontecendo no mundo e boa parte disso se deve ao avanço da tecnologia. Até muito pouco tempo, tínhamos tempos específicos para cada uma de nossas tarefas diárias e havia uma separação clara entre nossa vida profissional e pessoal! Lembro claramente que quando criança / jovem (década de 60), a TV tinha apenas poucos canais e tinha hora para começar a transmitir e hora para terminar. Esse mundo não existe mais!

Não quero parecer nostálgico, até porque sou e sempre fui fanático pelo futuro, por novas tecnologias e pelas novidades que vêm com ela! A verdade é que tudo mudou e o ponto onde quero chegar com esse palavrório sentimental é que hoje em dia somos bombardeados por duas forças completamente antagônicas que nos confunde e que nos obriga a sermos extremamente ágeis e adaptáveis:

A primeira delas é a pressão por conhecimento, eficiência, produtividade, profissionalismo e responsividade para nos diferenciarmos e conseguirmos nosso lugar ao sol.

A segunda é a pressão para conseguirmos acompanhar o tsunami de informações que cai sobre nós diariamente e absorver aquelas informações que nos interessam e que poderão no trazer benefícios e nos diferenciar.

Se por um lado a primeira exige de nós cada vez mais especificidade e foco para podermos produzir algo com qualidade, a segunda nos distrai de maneira brutal e para tentarmos conciliar essas duas pressões tentamos (ou achamos que podemos) ser “multitask” como os processadores dos computadores atuais que tem vários “cores”, onde cada um se dedica a uma tarefa diferente com a mesma atenção.

Existem vários estudos clínicos científicos que provam que nosso cérebro, apesar de ser ainda o melhor computador do mundo, ele tem alguns truques para lidar com isso de modo que as tarefas repetitivas que ele já sabe fazer entram num processo de automação, mas a nossa atenção é sempre voltada à tarefa principal a que estamos dedicados. O gráfico ao lado mostra estudo realizado pela BBC sobre o assunto!

Na minha humilde opinião, a única forma de conseguirmos conviver e sobreviver (profissionalmente falando) é termos muita disciplina e controlarmos muito bem a utilização seletiva de nossa atenção.

A escolha correta das melhores ferramentas de comunicação e absorção das informações  ( e-mails, whatsapp, twitter, facebook, linkedin, etc); a gestão correta do tempo com a priorização de suas atividades, separando o urgente do importante e o controle efetivo das interrupções que nos bate à porta vai melhorar o nosso nível de atenção à tarefas que estamos desenvolvendo. Além disso, o planejamento antecipado de nossas obrigações e compromissos e por fim o mais importante, a alocação de um tempo só nosso dedicado ao PENSAMENTO, vai nos deixar um pouco menos estressados e mais eficientes!

TIMESHEET, Oh! TIMESHEET !

Timesheet: a palavra mais discutida, desejada (por poucos) , odiada (pela maioria) e que deveria ser amada e reverenciada por todos!

Poucos são os negócios que podem se dar ao luxo de ter poucos e importantes indicadores e ferramentas de gestão como a Advocacia tem no Timesheet. Outras empresas tem que ser geridas com relatórios de produção (PCPs), estoques (curvas ABC) otimização de recursos estratégicos, logística de produção e distribuição, representantes, além obviamente de todos os relatórios econômico financeiros, etc., etc.

A Advocacia, principalmente os escritórios corporativos tem no Timesheet, uma única ferramenta (exceto as exclusivamente financeiras) de gestão, que é completa e a sua correta utilização pode fornecer a mais extensiva visão do negócio. É uma pena que nem todos os líderes de escritórios dão o devido valor a esse pequeno procedimento muito simples de implantar e mais simples ainda de fazer.

O timesheet, basicamente é uma agenda (ao estilo Outlook) de trabalhos realizados por profissional com algumas características especificas, de modo a apropriar o tempo dedicado a cada tarefa, ou seja, tempo dispendido, tarefa executada, para qual cliente e assunto (ou contrato, ou processo, etc.) foi dedicado o trabalho.

Com essas informações básicas e mais algumas acessórias, que são: a taxa de cobrança de cada profissional e seu custo /hora, o setor ou área de atuação que aquele profissional faz parte, a classificação ou senioridade de cada profissional, a unidade, filial ou centro de custo  a que faz parte e o tipo de tarefa que o profissional desempenhou (esta é uma novidade introduzida pelos sistemas internacionais de faturamento eletrônicos onde cada tarefa recebe uma codificação especifica, chamada código “LEDES”) o timesheet se transforma nas seguintes ferramentas para o gestor :

1 – Ferramenta de gestão de equipe pois, pode (e deve) avaliar:

– a performance / eficiência ao comparar os tempos gastos em cada tarefa e o tempo esperado ou normal para cada uma por tipo de profissional.
– a dedicação ao comparar os tempos marcados versus as metas estabelecidas.
– a coerência entre o tipo de trabalho e a experiência (senioridade) do profissional.
– a distribuição das tarefas em função da senioridade.
– a melhor distribuição da equipe de modo a minimizar tempos ociosos.

2 – Ferramenta de gestão dos assuntos do cliente pois, pode (e deve) avaliar:

– quais trabalhos estão sendo elaborados para cada assunto ou cliente.
– quais profissionais estão envolvidos.
– como anda a evolução do trabalhos.
– quais são as previsões de conclusão ou etapas

3 – Ferramenta de controle e planejamento de custos, avaliando:

– os valores gastos em termos de custos horários de profissionais versus valores cobrados (principalmente nos casos de cobrança fixa).
– qual deverá ser a melhor distribuição da equipe nos assuntos, alocando profissionais coerentes com a complexidade e valores cobrados.

4 – Ferramenta de auxílio orçamentário pois, consegue:

– levantar e avaliar casos anteriores, observando valores cobrados, custos gerados, equipes envolvidas e principalmente resultados obtidos.

5 – Ferramenta de avaliação de:

– performance / eficiência por equipe, setor, área, centros de custo ou filial.
– rentabilidade quando associado aos controles financeiros e de apropriação de custos.

Como já dito anteriormente, a simples marcação exata dos trabalhos realizados por todos os profissionais num sistema simples gera uma ferramenta poderosíssima na gestão de qualquer escritório de advocacia.

Se é simples e extremamente poderosa e eficiente, porque então nem todos a adotam?  A resposta não é simples e passa por várias interpretações e a primeira e mais óbvia é que por ser uma tarefa repetitiva é muito “chata” de ser feita! Por ser chata, os profissionais tendem a procrastinar a sua execução e isso acaba se tornando um dos piores problemas pois , ao fazerem não imediatamente ao termino do trabalho, acabam esquecendo do detalhamento correto e também de alguns pequenos trabalhos realizados.
Além de ser chata para aqueles que devem fazê-lo, é bastante trabalhosa a tarefa de revisão e conferência por parte dos coordenadores de equipes mas, a sua correta execução e conferência fornece um relatório extremamente detalhado dos trabalhos ao cliente sendo fator importante na satisfação ou não do mesmo.
Outro ponto é a falsa sensação de não necessidade, principalmente nos casos de cobranças fixas, por etapas e com profissionais com salários fixos. Ao contrário do que pode parecer, são exatamente nestes casos onde a figura do timesheet pode determinar claramente onde estão os resultados positivos e negativos evitando uma gestão cega de um “bolo” que pode potencialmente ser fatal ao negócio.

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo especifico para cada escritório / empresa.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br