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“Data Centric Management” no Direito

Advogados são ótimos observadores, com alta capacidade de analise e são treinados a procurar os mínimos detalhes no seu trabalho para depois desenvolver uma logica de argumentação e defender os interesses de seus clientes. O problema é que esta logica de raciocínio não deve ser utilizada quando se trata de tomar as decisões corretas a respeito da gestão de seu negócio.

A logica do direito se baseia na analise do detalhe para depois descobrir a regra (lei, doutrina, jurisprudência) que deve ser utilizada na sua argumentação. A lógica da gestão porém, é exatamente oposta, ou seja, deve-se observar sistematicamente o problema, levantar as hipóteses e teorias aplicáveis, testá-las verificando seus resultados para depois  escolher a melhor solução que se aplica a seu problema (é o método cientifico de pesquisa). Este é o conflito entre os dois métodos, pois na logica do direito não se pode dar ao luxo de experimentar e errar.

Quanto maior for o número de observações, ou seja, de dados e informações, maiores serão as possiblidades de sucesso no processo decisório.

William .Edwards Deming ficou famoso per seus estudos e técnicas para a melhoria da eficiência produtiva americana durante a segunda grande guerra e no Japão após a guerra e cunhou a frase “Without Data you are just another person with an opinion”  que considero se adaptar perfeitamente ao desafio na gestão no direito, pois as melhores decisões não são aquelas provenientes do poder de argumentação de uma pessoa e sim de informações (dados e experiências).

Podemos dividir essa discussão em dois grande temas: A Gestão Jurídica e a Gestão do Negócio Jurídico e em ambos a importância da tecnologia é extrema.

Na Gestão Jurídica, a solução tradicional de se pesquisar as leis doutrinas e jurisprudências e responder ao cliente com palavras as “Possível, Provável e Remota” sem a determinação de prazos ou custos não mais satisfaz as exigências do mercado consumidor, ou seja dos clientes. Estes querem cada vez mais soluções ágeis, eficazes e menos custosas e para isso os advogados devem obter mais informações e fornecer informações mais objetivas (embora saibamos que a resposta nunca será exata, pois sempre dependerá de uma decisão de juízes humanos, por enquanto).

Clientes gostariam de saber:

  • Quais / Quantos casos são similares ao meu ?
  • Qual a probabilidade de sucesso (% de sucesso e % de fracasso)
  • Qual é a estatística de sucesso para cada argumento utilizado, tribunal ou juiz julgador? Qual o melhor argumento?
  • Qual a estatística de decisões favoráveis ou desfavoráveis em cada região (estado, município, etc.)?
  • Qual é a expectativa de tempo (novamente baseado em estatísticas) para o julgamento desse tipo de caso?
  • Qual o custo previsto?

Para que o advogado possa fornecer tais informações, a adoção de tecnologia associada à jurimetria e à ciência de dados são absolutamente imprescindíveis e se tornam cada vez mais criticas à medida que se aproxima da advocacia de grande volumes (chamada advocacia de massa).

Sistemas que geram relatórios estatísticos das informações internas do escritório associados a sistemas de extração de estatísticas de julgamentos dos diversos tribunais formam a base para a tomada da decisão estratégica sobre cada caso especifico.

Baseando-se em todas essas informações, o cliente espera de seu advogado o melhor aconselhamento para o seu caso especifico e que pode ser inclusive um acordo ou a desistência do processo.

 

Na Gestão do Negócio Jurídico não há a incerteza inerente ao julgamento, mas isso não tornam as decisões mais fáceis, pois envolvem as consequências humanas decorrentes dessas decisões.

O conhecimento das informações exatas e os dados numéricos existentes são fundamentais para a composição da correta decisão, mas lembremos que em escritórios de advocacia o único fator produtivo é constituído exclusivamente por seres humanos e a analise dos impactos humanos de qualquer decisão é importantíssima. A gestão moderna não comporta mais decisões baseadas em intuição (apesar de ser importante), achismo ou autocracia estúpida.

Todo bom gestor do “negócio” jurídico deve:

  • Conhecer a composição de seus custos (diretos, indiretos e fixos).
  • Conhecer a sazonalidade e composição de suas receitas.
  • Saber exatamente a rentabilidade de cada cliente e cada assunto.
  • Saber é a rentabilidade de áreas, setores e equipes.
  • Conhecer e analisar tempestivamente a produtividade de equipes e advogados.
  • Gerir a correta distribuição dos trabalhos visando otimização de custos, tempos e equipes.

São necessários:

  • Plano de contas de receitas e despesas detalhado.
  • Plano de carreira e remuneração atualizados com as novas gerações.
  • Sistema atualizado de ERP.
  • Utilização tempestiva e obrigatória de timesheet para trabalhos faturáveis e institucionais.
  • Dashboards estratégicos e operacionais com informações atualizadas.
  • Equipe de back-office profissional e treinada para gerar os relatórios necessários.

É no B&D (desenvolvimento de novos negócios) que a utilização de dados e estatísticas tem praticamente provocado uma revolução na advocacia. A forma tradicional de captação de novos casos ou clientes (por indicação ou rede de contatos pessoais de sócios) tem se mostrado insuficiente, pois o mercado consumidor de serviços não tem se expandido na mesma proporção que a criação de novos escritórios e novos prestadores de serviços, os chamados ALSP´s.

A captação ativa e orientada é a nova forma de expansão dos negócios e a utilização de bases de informações de negócios em andamento , já disponíveis no mercado (exemplo PBV Monitor)é fundamental para responder algumas demandas:

  • Quais negócios o meu cliente está participando ou tem a intenção de participar?
  • Quais negócios os meus concorrentes diretos estão participando?
  • Quais são as estatísticas de negócios nos ramos que eu tenho especialidade?
  • Quais ramos de negócios estão em expansão ou retração?
  • Quais são as oportunidades a curto e médio prazo?

Com essas informações os gestores podem (e devem) direcionar melhor seus esforços de captação e aumentar suas chances de crescimento.

Para se implementar essa nova forma de gestão é necessária uma adaptação radical na atitude dos dirigentes de modo a compreender as mudanças que estão ocorrendo no mercado consumidor de serviços jurídicos. Como já dito, clientes querem serviços mais rápidos, prestados por empresas modernas, e tecnologicamente atualizadas e se possível menos custosos.

A qualidade técnica obviamente é a premissa para se estar nesse mercado, porém não basta apenas a qualidade. Para poder continuar nesse marcado cada vez mais exigente é necessário saber prestar um bom serviço e contentar o cliente, se possível surpreendê-lo e para isso a tomada de decisão baseada em informações é a chave.

TRABALHO HIBRIDO em ESCRITÓRIOS de ADVOCACIA – O NOVO MODELO ?

1 – A Adoção

Dentre as varias mudanças que a pandemia nos obrigou a adotar, penso que a principal delas tenha sido a adoção definitiva da opção de trabalho remoto. Anteriormente à COVID, quase que exclusivamente as empresas de tecnologia adotavam essas forma de trabalho como regra. Lembro claramente quando conversando com o representante da Dell que me atendia do ultimo escritório que trabalhei me disse categoricamente: “se todos nos funcionários da Dell resolvessem ir trabalhar na sede, não haveria espaço / mesas disponível para todos”.

Escritórios tradicionais sempre foram muito céticos em relação a essa modalidade de trabalho, pois consideravam a presença física muito importante para o desenvolvimento dos trabalhos e também havia uma enorme desconfiança sobre a segurança e sigilo das informações nos aplicativos de conferencia remota.

Como todos sabemos, a mudança de hábitos requer um enorme esforço e vontade se for feita por iniciativa própria e inercia e acomodação são forças mitos fortes no nosso dia-a- dia. Com a imposição da pandemia, nos adaptamos e percebemos que funciona e muito bem, diga-se de passagem.

Agora, que as coisas estão se tranquilizando, percebemos que a adoção desse tipo de trabalho traz algumas vantagens, principalmente financeiras (que são as grandes incentivadoras de mudanças) e que antes nos as desprezávamos:

  • – Diminuição dos espaços físicos e consequentemente menores custos fixos
  • – Otimização de tempos, sem a necessidade de deslocamentos (em cidades com trafego denso)

Porem, como todas as mudanças, elas também trazem alguma preocupações e alterações que devem ser implementadas para que tudo funcione a contento:

  • – Tecnologia à altura das necessidades e segurança da informação.
  • – Coordenação de trabalhos e gestão de talentos
  • – Comunicação
  • – Gestão e planejamento do negocio

O que tem se consolidado como tendencia é a adoção de uma forma hibrida de trabalho, ou seja, parte remoto e parte presencial e a grande incerteza no momento e para o futuro será encontrar um equilíbrio entre essas duas formas de trabalho.

2- A Tecnologia como Fator Fundamental

Com certeza a grande aliada na implementação de todas esses mudanças é a tecnologia. Tudo que está sendo avaliado nesta discussão dependerá da existência ou não de sistemas e aplicativos que possibilitam a sus adoção e cisto exemplos:

– A existência de um sistema que proporcione o acesso remoto de modo simples e seguro.

– Sistema de controle de processos e operacional (ERP) com controle e segurança de acesso.

– Sistema de distribuição de tarefas e controles de execução.

– Sistemas de Gerenciamento de Documentos

– Sistemas de Operação e Controle Financeiro com sus devida segurança.

– Sistemas de Comunicação entre pessoas e grupos

3  – O Planejamento e o Controle Operacional

Tradicionalmente em escritórios de advocacia a distribuição e acompanhamento dos trabalhos era feita de modo pessoal, ou seja, o sócio chamava aquele advogado que considerava apto a exercer a tarefa e verificava com este a sua disponibilidade.  Apesar de já existirem métodos mais automatizados para isso, era assim que as coisas eram feitas. Novamente a pandemia nos empurrou para metidos mais modernos!

Se adotarmos o trabalho hibrido, como fazer a distribuição dos trabalhos e escolher o melhor profissional para executa-lo? Esperar o profissional estar presente para conversar com ele ? Não me parece a forma mais inteligente!

Algumas precauções devem ser tomadas associadas a algumas atividades previas existentes:

  • – A principal ferramenta para a avaliação das disponibilidades é o timesheet. Com ele o sócio ou supervisor tem uma ideia clara dos trabalhos que aquele profissional está executando no momento.
  • – A consulta a sistemas de planejamento e distribuição de tarefas  (do tipo Trello) pode dar ao supervisor a precisa visão de andamento e previsão de entrega dos trabalhos
  • – A consulta a sistema de acompanhamento processual (se for o caso) dará uma visão sobre obrigações urgentes e não adiáveis.
  • Por fim , mas não menos importante, é fundamental que existam: manual de procedimentos extremamente detalhado; job descriptions para os cargos administrativos e o acompanhamento tempestivo por parte dos sócios e coordenadores sobre o andamento de todas as atividades do escritório. Assim minimiza-se as áreas de duvidas e consequentemente a necessidade de interação.

No caso da adoção do trabalho hibrido aconselho a utilização dos períodos de presença física para a revisão e aconselhamento, quando esta se tornar necessária.

É fundamental que haja por parte escritório uma definição clara das regras do seu sistema de trabalho hibrido de modo criar para os seus colaboradores e principalmente para os coordenadores a previsibilidade e planejamento dos trabalhos. Exemplos: quantos dias por semana ou mês poderão ser dedicados ao trabalho remoto; quais horários os colaboradores devem estar disponíveis e principalmente estes últimos devem obrigatoriamente fornecer aos coordenadores uma previsão antecipada e semanalmente de seus horários, sejam presenciaos sejam remotos.

4 – A Gestão de negócio (Financeiro e Administrativo)

Se antes da pandemia já era bastante importante a apresentação aos sócios dos relatórios financeiros de acompanhamento por parte do back-office, agora com o trabalho remoto esse procedimento se tornou crucial. A correta definição dos tipos de relatórios que devem ser entregues e o cronograma de entrega possibilitará aos sócios gestores tomarem as decisões necessárias à gestão financeira de seu escritório. Minhas sugestões são:

  • – Relatório diário com as entradas e saídas do dia anterior e saldo atualizado diário
  • – Relação de pagamentos a serem executados no dia para aprovação do sócio gestor. Tendo em vista a não presença física é fundamental a adoção de sistema de integração bancária de modo a evitar ao máximo a emissão e assinatura de cheques em papel.
  • – Relatório de acompanhamento semanal (idêntico ao diário) com previsões para o mês corrente e para os próximos 30 dias.
  • – Relatório mensal (ao final do mês corrente) contendo o histórico dos últimos 3 meses e as previsões para os próximos 3 meses futuros.

Para que esses relatórios possam ser elaborados sem erros é fundamental:

  • – Adotar um plano de contas financeiro detalhado.
  • – Existir um plano de apropriação de custos fixos (por área, por exemplo).
  • – Ter sistema e pessoal para fazer acompanhamento diário da(s) conta(s) bancária(s)

Novamente e principalmente a tecnologia é parte fundamental nesse processo e deve fornecer acesso seguro e rápido a todos os envolvidos nesse processo.

A presença física pode ser definida apenas para os casos especiais e deve, como no item anterior ser devidamente planejada.

5 – A Gestão de Talentos

Esta tarefa, no meu ponto de vista pode ser tornar a mais difícil de se adaptar ao trabalho remoto, pois quando se trata de conversas por motivo de coaching ou avaliações periódicas para efeito de pagamentos de bônus e/ou promoções a presença física é fundamental. Aspectos como expressão corporal, expressão facial e olhares (tanto do coordenador quanto do colaborador) são fundamentais na comunicação e considero, que neste caso os sistemas de comunicação virtual ainda não são a melhor ferramenta. Existe ainda o aspecto psicológico do avaliado que pode se considerar desprestigiado o desrespeitado por uma avalição virtual.

Minha sugestão é que pequenas correções de rumo sem o peso de uma avalição formal podem e devem ser feitas virtualmente, mas as principais ainda devem ser feitas pessoalmente. Com o planejamento antecipado (como citado anteriormente) isto pode ser facilmente resolvido.

6 – A Comunicação

Esse assunto sempre foi o “calcanhar de Aquiles” em escritórios de advocacia, pois como já identificou a empresa Caliper nos EUA, apenas 12% dos advogados e sócios conseguem desenvolvera uma relação de empatia com clientes e colaboradores.(nota 1)

Com o trabalho remoto, as interações pessoais tendem a ser mais escassas e essa situação pode se agravar, portanto é importantíssimo tomar-se alguma precauções:

– Utilizar o e-mail única e exclusivamente para responder ou repassar solicitações de clientes.

– Ser absolutamente claro e conciso nas solicitações feitas a colaboradores.

– Definir claramente tarefas a serem executadas e prazos a serem cumpridos.

– Na impossibilidade da presença física, utilizar ao máximo ferramentas que possibilitem a comunicação com imagem (Zoom, Teams, WhatsApp, etc) de modo a transforma a comunicação numa conversa.

– Finalmente, o mais importante: Nunca, de forma alguma, utilizar ferramentas de comunicação escrita para quaisquer discussões, sejam sobre temas operacionais, estratégicos e principalmente os mais sensíveis. Esta observação tem dois aspectos importantes: primeiro garantir a correta comunicação entre as partes, minimizando interpretações e segundo garantir o sigilo  (se se utiliza ferramentas que o garantam).

Nota 1: publicado no livro “Growth is Dead: Now What”, de Bruce MacEwem – Adam Smith Esq., Ny 2013

COTA PATRIMONIAL EM UM ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA – CONSIDERAÇÕES

Essa é uma discussão quase interminável e que depende de uma grande quantidade de fatores, inclusive subjetivos. Cada escritório ou especificamente seus sócios têm visões diferentes sobre esse assunto e com certeza não penso que dificilmente haverá um consenso ou uma regra universal, mas espero trazer a essa discussão alguns conceitos que poderão ajudar nessa difícil tarefa. Antes de entrarmos na discussão dos valor da cota devemos entender corretamente o que é e como funciona o “negócio” chamado escritório de advocacia.

QUANTO VALE UM ESCRITÓRIO ?

A primeira consideração é que escritórios de advocacia são prestadores de serviços intelectuais e neles, diferentemente de uma fabrica, não existem ativos físicos ou  ”fundo de comércio” e sim somente pessoas. Dessa forma o seu maior e único patrimônio são essas pessoas que nele trabalham e por esse motivo gosto da frase: “o patrimônio de um escritório de advocacia desce a escada (ou o elevador) todos os dias e vai para casa”. Se imaginarmos uma estranha situação quando, por algum motivo, nenhuma dessas pessoas voltar a trabalhar, o valor desse escritório será zero ou até negativo!

A segunda consideração é determinação do valor contábil / financeiro do negócio. Obviamente existem diversos conceitos e formas de valoração de empresas, mas aquele que eu considero mais adaptado à realidade de escritórios de advocacia é o calculo do fluxo de caixa descontado, ou seja, sua capacidade de faturamento/lucro futuro em um determinado período futuro associado ao calculo do EBTDA (quando um escritório já esta trabalhando em “velocidade cruzeiro”).

O problema aparece quando combinamos esses dois conceitos, pois o segundo pressupõe a manutenção da estrutura existente (as pessoas) para poder ser calculado. Torna-se  muito difícil de avaliar e prever se a equipe se manterá e qual seria o impacto na avaliação na eventual falta de alguma(s) pessoa(s).

Exemplificando: imaginemos um escritório com 3 sócios que detém respectivamente 15%, 35% e 50% da responsabilidade pela manutenção de seu faturamento. Se calcularmos o valor citado anteriormente numa situação de normalidade, o resultado se apresenta de uma forma, mas se tentarmos calcular o valor sem a presença de algum desses sócios a situação se complica bastante, pois não se sabe previamente qual impacto que essa ausência causará no faturamento / lucro.

Restarão algumas perguntas difíceis (ou quase impossíveis) de serem previstas:

  • Qual o impacto da falta dessa ”força de trabalho”?
  • O seu trabalho como advogado será substituído ou repassado a outras pessoas? Em que proporção?
  • Essas pessoas terão a capacidade técnica de substituí-lo?
  • Qual impacto no faturamento?
  • Os clientes que esse sócio gerenciava ficarão no escritório ou o deixarão?
  • Qual o impacto na equipe? Outros advogados também deixarão o escritório?
  • Qual efeito interno na gestão do negócio?
  • Este sócio tinha papel importante na direção do negócio?
  • Qual impacto na imagem externa e no marketing institucional ?

E se a ausência for do sócio majoritário (aquele de 50%)?  Neste caso especificamente será que o negócio se sustentará no futuro?

Na verdade o valor de um escritório de advocacia vale a somatória dos “valores” de cada sócio, entendendo-se aqui como valores as competências que cada um traz à sociedade. O escritório tem o valor dos seus sócios e desta forma é impossível separar as duas coisas.

QUANTO VALE UMA COTA?

Levando- se em consideração as observações anteriores penso não ser uma boa ideia se adotar o critério de valoração de cotas e a compra e venda dessas cotas na entrada ou saída de sócios. Dependendo da situação a composição societária pode variar radicalmente e as cotas existentes podem ter seus valores alterados de forma muito importante podendo chegar até a não valer nada!

Se mesmo assim o escritório quiser adotar o critério de valoração de cotas minha sugestão é que se leve em consideração alguns fatores na sua determinação. O principal fator que pode interferir na valoração da cota é o tempo, ou seja, o estagio de crescimento que o escritório se encontra.

A fase inicial é aquela de criação do escritório  e que exige um grande investimento para o seu aparelhamento, normalmente  custeado com as reservas pessoais dos sócios fundadores. É exatamente nesta fase que começa a se formar na cabeça desses sócios o conceito de “cotas patrimoniais”. A logica no pensamento destes fundadores é que ao ser inserido no futuro um novo sócio, este deverá participar de alguma forma do investimento inicial realizado e dependendo do período em que isto acontece o raciocínio pode estar totalmente equivocado.

O valor do investimento inicial deve ser considerado como um financiamento obtido (não importa a origem e pode ser até de um empréstimo bancário por exemplo) e que a sociedade, no seu andamento futuro deve de alguma forma devolvê-lo. Se o caso for de um empréstimo bancário, este será devolvido com juros e correção e se a origem for de reservas pessoais, também deve ser devolvido! De que forma? Sob a forma de distribuição de lucros desproporcionais ao(s) sócio(s) financiador(es).

Após o inicio das atividades e da presença de lucros operacionais, determina-se primordialmente uma parcela dos lucros que será destinada a quitação do “empréstimo” e posteriormente deverão ser feitas as distribuições normais aos outros sócios que não participaram do investimento inicial.

Vejamos uma situação hipotética representada pelo gráfico abaixo onde foi realizado um investimento de 1.000 unidades monetárias no primeiro ano e nos anos sucessivos as linhas verde e azul representam respectivamente o faturamento e os lucros distribuídos (da ordem de 33% do faturamento).

No momento que a área compreendida entre o eixo horizontal e abaixo da linha azul for igual à área acima da linha vermelha e o mesmo eixo, o empréstimo estará quitado. Considerando-se que a quase totalidade desse investimento refere-se às instalações e como já vimos que o patrimônio de qualquer escritório são as pessoas e não as instalações, a partir deste momento o investimento inicial não deverá ter mais nenhuma interferência na determinação da chamada cota patrimonial, pois os sócios investidores já foram totalmente ressarcidos.

Se efetivamente um sócio for incorporado à sociedade no período de quitação este deverá participará do processo por meio das distribuições desproporcionais. Se este sócio  for inserido depois desse período não deverá haver mais interferência em suas retiradas.

Ainda assim se o escritório quiser cobrar ou vender suas cotas na incorporação de um sócio externo, o valor pode ser determinado pelo processo de valoração do negócio baseado no  fluxo de caixa descontado. No caso de advogados internos que podem ser alçados à condição de sócio, deve-se levar em consideração a diferença entre a contribuição que este profissional já faz à sociedade (em termos de faturamento e lucro) e seu custo e assim determinar o valor de sua futura cota.

Outra forma de se determinar o valor da cota é considerar um aporte simbólico à sociedade como prova de confiança e comprometimento com esta, como se fosse as “luvas” em contratos de locação, por exemplo.

COMO REMUNERAR AS COTAS

No caso da existência de cotas patrimoniais, estas devem ser consideradas da mesma forma que qualquer aplicação financeira em cotas de fundos de investimento patrimoniais (como fundos imobiliários por exemplo).

O detentor de cotas espera receber de seu investimento (na sociedade) uma rentabilidade que seja compatível ou maior que a sua carteira de investimentos oferece.

Neste caso, dos lucros apurados em determinado período deve-se separar uma parte para remunerar as cotas e o resto ser dividido entre todos os sócios (inclusive os cotistas) conforme critério de avaliação de performance, por exemplo (não discutido neste artigo).

 

PARA QUE SERVEM AS COTAS

No meu ponto de vista cotas estão relacionadas à investimentos e não devem ser consideradas como “relativizador” ou “medidor” de importância relativa de um sócio na sociedade. O processo decisório e a determinação do poder relativo entre os sócios, repetindo no meu ponto de vista, não deve ser baseado nas cotas patrimoniais (caso existam), mas sim devem ser considerados outros fatores e os principais deles são : sua capacidade de captação e atração de novos clientes; seu conhecimento e profundidade jurídica; sua participação no faturamento da sociedade; sua capacidade gerencial; seu envolvimento institucional e sua visão de negócio e tudo isso não tem nada a ver com sua situação financeira e patrimonial ou sua capacidade de investimento.

Desta forma, a detenção de cotas não deve ser utilizado como elemento de diferenciação no processo decisório.

SAIDA DE SÓCIOS

Esta tem sido uma situação bastante comum ultimamente tendo em vista a quantidade enorme de splits e a criação de novos escritórios no mercado. Todas as consideração que foram feitas até aqui abrangeram quase que exclusivamente as situações de entradas de sócios e a definição de suas cotas, mas o processo se torna exponencialmente mais complicado na situação de saída ou desligamento de um sócio e basicamente por conta das perguntas formuladas no inicio desta discussão quando falamos sobre valoração da sociedade.

CONCLUSÃO

Levando-se em consideração todos os fatores discutidos e vários outros não tratados aqui, minha sugestão a todo e qualquer escritório de advocacia é que não adote o conceito de valoração e compra / venda de cotas e sim o conceito de cessão de cotas que tornará o processo mais correto e fiel à realidade. Lembrando que o real e importante património de um escritório de advocacia são seus sócios e advogados, ou seja, as  pessoas e não as cotas!

METAVERSO – A nova HYPE

De tanto em tanto aparece no mercado uma novidade que pode ser um termo, uma nova tecnologia ou uma nova metodologia e de uma hora para outra se transforma na sensação do momento que o termo inglês “ hype” traduz perfeitamente. Aquela novidade , de repente passa a ser a panaceia para a solução de todos os problemas existentes nas empresas e os surfadores dessa onda  (autores, consultores e principalmente palestrantes de profissão) passam a usá-la ostensivamente como gurus que tem a capacidade de antever o futuro,  gerando uma superexposição do termo e vendendo “aria frita”!.

Com o passar do tempo, após a excitação inicial essa novidade, em algumas situações se prova real e eficiente e passa a incorporar a vida cotidiana das empresas, em outras torna-se apenas uma substituição dos jargões existentes (sendo a essência exatamente igual ao que se fazia no passado) e em varias outras vezes se comporta simplesmente como uma onda que passa.

Exercitando minha memoria posso citar algumas dessas ondas:

BI e Dashboards: metodologias de compilação e apresentação de dados e informações para melhorar a qualidade das decisões estratégicas empresarias. Apesar de, na época, serem apresentadas algumas novas metodologias e tecnologias para extração desses dados, os termos basicamente substituíram o que no passado recente se chamavam de relatórios gerenciais. De qualquer forma essas metodologias se mostraram eficientes e praticas e acabaram se incorporando no dia-a-dia das empresas e também nos escritórios de advocacia (que também são empresas).

O termo disrupção foi por um breve período de tempo  usado exaustivamente como a formula mágica de se encarar e resolver todos os problemas de uma forma diferente da usual e tentando induzir todos os dirigentes que as metodologias tradicionais estavam erradas. Essa onda apareceu no vácuo de algumas iniciativas inovadoras no mercado tais como Airbnb, Uber e mais recentemente Tesla. O que não foi considerado é que para uma iniciativa inovadora vencedora  existem centenas ou milhares de iniciativas fracassadas. Inovação em pocas vezes acontece como consequência de uma ideia fantástica e sim como o resultado de um esforço de pequenas alterações diárias e continuas e de uma atitude de curiosidade perene dos gestores. Passou e não trouxe nenhuma alteração concreta na vida das empresas.

Outro termo que não fez ou faz sentido é “advocacia 4.0” que novamente foi importado do conceito da quarta revolução industrial. Apenas lembrando que a primeira foi o uso do vapor, a segunda a eletricidade, a terceira com programação das maquinas e a quarta com técnicas de produção com sistemas inteligentes que integram organizações e pessoas. A advocacia esta passando agora por sua primeira revolução imposta pelas mudanças de mercado, dos clientes e das gerações e começando a fazer uso um pouco mais intensivo da tecnologia (com muito caminha ainda a percorrer) e o termo é inapropriado.

Inteligência Artificial e Machine Learning.  Antes de mais nada é preciso entender que esses dois termos não são sinônimos e em muitos casos são utilizados erroneamente. Machine Learning é o conjunto de algoritmos estatísticos e matemáticos que processam dados e informações e permitem a computadores simular as decisões humanas com certa precisão. Passam por um processo de ajuste e aperfeiçoamento  coma ajuda humana corrigindo as falhas (supervised) ou sem a ajuda (unsupervised). É uma das ferramentas do arsenal da Inteligência artificial que também contém (além de Machine Learning):  Reconhecimento de voz, deep learning, NLP (natural language processing) especialemente importante para a advocacia e outros. Atualmente praticamente todos os sistemas computacionais utilizados incorporam algum tipo de AI em suas rotinas. Na advocacia cito especialmente aqueles sistemas destinados a catalogação, indexação e pesquisa de textos escritos (Search engines) e destinados à gestão do conhecimento.

Blockchain. Este também é um termo importado do conceito utilizado nas criptomoedas para garantir a segurança necessária. Na advocacia a utilização é ou será para garantir a veracidade e segurança de documentos e transações, porém ainda pouco em uso efetivamente. O futuro vai dizer se será uma tecnologia amplamente utilizada ou apenas para alguma áreas especificas.

Agora chegamos ao Metaverso. Não há duvidas que a tecnologia utilizada no metaverso e o termo são as “bolas da vêz” e muito se fala sobre o assunto. O metaverso é o conceito de um universo 3D persistente, online, que combina vários espaços virtuais diferentes. O metaverso permitirá que os usuários trabalhem, se encontrem, joguem e socializem juntos nesses espaços 3D. Novamente vem importado de outras industrias, especialmente a tecnológica e virtual com os NFT´s (non fungible Tokens). Qual será a utilização pratica do Metaverso na Advocacia ainda não se sabe. Reuniões vituais, audiências, trabalho virtual, etc., mas já existem gurus profetizando.  Na minha humilde opinião só a tempo vai dizer se será uma tecnologia incorporada ou se será mais uma onda que passará. Temos que aguardar.

O Efeito COVID-19 nos Negócios Jurídicos. Singularidade, Neodarwinismo e a Adaptação.

Estamos há um ano do início da disseminação mundial desse novo vírus e seus efeitos ainda estão muito presentes na quase totalidade dos países do mundo. Essa discussão tem como objetivo avaliar (ainda que superficialmente) os efeitos causados no curtíssimo prazo e aqueles que permanecerão e serão incorporados nos negócios jurídicos. Como é de meu costume fazer comparações metafóricas, faço uma paralelismo entre esses dois efeitos e duas teorias existentes em outras áreas, uma da física e outra da biologia.

Na física existe a teoria da singularidade gravitacional que tenha explicar o funcionamento dos buracos negros existentes no universo, onde a relação espaço-tempo não mais se comporta como na física newtoniana, ou seja, todas as regras as quais conhecemos simplesmente não funcionam. É exatamente com esse aspecto da teoria que estou traçando um paralelo com os efeitos causados pela pandemia no mundo dos negócios e no nosso comportamento social na sua fase inicial.

Quem será capaz de predizer que, de uma hora para outra, não poderíamos mais sair de casa; dar as mãos, viajar de avião, ir ao cinema ou ir as compras ? Nos negócios, como não podei ir ao escritório; como não poder fazer mais reuniões presenciais; como não poder ir almoçar ou jantar com um cliente; como não poder mais fazer reunião de treinamento ou acompanhamento com a equipe; como não mais poder ir ou organizar um evento ou conferência?

Na prestação de serviços jurídicos apareceram imediatamente as seguintes dificuldades: Como fazer uma reunião com privacidade com meu cliente? Como fazer uma reunião com a equipe para discutir o caso? Como despachar com o juiz? Como acessar a “pasta” do processo? Como captar novos clientes:? Como fazer um “closing” de novo negócio? São apenas algumas perguntas…

No meu ponto de vista atingimos um ponto de singularidade, onde as regras até então vigentes simplesmente deixaram de valer sem que naquele momento sabíamos quais seriam as novas regras e ainda estamos aprendendo…

Na teoria chamada de Neodarwinismo, as espécies não só evoluem por seleção natural (como disse inicialmente Darwin), mas também por mudanças no DNA causadas por mutações influenciadas por fatores externos. Na minha modesta opinião, olhando para a teoria neodarwiniana, estamos vivendo uma mutação comportamental seja individual, seja nos negócios.

Na prestação de serviços jurídicos, as vídeo conferências eram exceção e agora se tornaram regra. O mais interessante é que se provaram muito mais eficientes que as reuniões presenciais! Será que continuará assim ?

Diversas e enormes salas de reunião eram bastante comuns nos escritórios de advocacia e daqui para frente, provavelmente serão em menor número, provavelmente menores e todas equipadas para vídeo chamadas.

E o assunto privacidade e sigilo? Antes a preocupação era isolamento acústico nas salas físicas para garantir que nada seria escutado do lado de fora e agora a preocupação passa a ser a segurança cibernética. Estamos prontos e seguros de que não estamos sendo “escutados”?

Home-office também era considerado no mundo jurídico uma exceção e agora passou a ser a regra. Como distribuir e coordenar trabalhos e equipes ? Como garantir o acesso  a todos os documentos relevantes? E a equipe de backoffice, bibliotecas, arquivos, cadastramentos de documentos recebidos, faturamento, financeiro, etc., como dimensionar, coordenar e controlar?

Qual será esse “novo normal” nos negócios daqui para frente? Uma coisa eu tenho certeza: seremos, daqui para frente, sempre muito mais atentos sob o aspecto da assepsia, mas e o resto?

Infelizmente não sei como predizer o futuro, mas baseado no que já aconteceu no último ano, já posso arriscar em fazer algumas previsões:

  1. Maiores investimentos em tecnologia, me parece ser uma unanimidade.
  2. Maior preocupação com segurança cibernética.
  3. Adoção definitiva da tecnologia “Cloud”.
  4. Adoção de sistemas de compartilhamento de conhecimento.
  5. Menor necessidade de espaços para reuniões.
  6. Adoção de espaços e mesas compartilhados.
  7. Estruturas físicas mais espartanas e preocupadas com a saúde individual.
  8. Incorporação definitiva do estilo de trabalho home-office.
  9. Compartilhamento digital de todo o conhecimento.
  10. Adoção de técnicas mais modernas de gestão.
  11. Relatórios financeiros e dashboards de apoio às decisões gerenciais.
  12. Estatísticas processuais de apoio à estratégia jurídica.
  13. Novas formas de promoção institucional e Marketing.
  14. Revisão do conceito de dedicação e controles de produção.
  15. Novas formas de vínculo de trabalho.
  16. Provavelmente uma série de outras que ainda não descobrimos….

Resumindo, há muito o que aprender e se adaptar. Como já disse Darwin: “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas aquele que melhor se adapta à mudanças”.

José Paulo Graciotti é consultor, palestrante internacional, autor do livro Governança Estratégica para escritórios de Advocacia,  já editado em 3 idiomas, sócio e fundador da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta, gerencia e orienta escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Um Tsunami chamado COVID-19 e o Planejamento Estratégico.

Fomos todos atingidos por um tsunami inesperado e absolutamente imprevisível para a maioria das pessoas e governantes, exceto para o gênio Bill Gates que detalhou com precisão  em um “TED talk” em 2015. Impressionante! Como sempre, utilizo em minhas discussões as comparações metafóricas, pois acho que torna (para mim) mais fácil a expressão dos meus pensamentos e desta vez, como já dito, vou utilizar a figura do tsunami.

Na primeira fase, há o recuo anormal das aguas nas praias, despertando a curiosidade e as pessoas em geral não se dão conta do que está ocorrendo e foi isso que ocorreu no inicio deste ano quando começamos a ter notícias do que estava acontecendo em Wuhan e não tínhamos a menor ideia do que estava por vir.

Na segunda fase, aparece a primeira onda e que causa o impacto inesperado destruindo tudo que encontra na linha costeira forçando as pessoas a procurarem abrigo de qualquer maneira, mas que ainda não é a mais letal.  No meu ponto de vista, é nesta fase que entramos há alguns dias/semanas (dependendo do país), quando os governantes se deram conta do tamanho da “porrada” e decretaram o afastamento social ou isolamento (novamente dependendo de cada governante), pois é a única forma conhecida de se defender. Subir em qualquer lugar alto ou, no nosso caso, se isolar em casa é o único jeito de escapar, na falta de todas as outras opções (vacinas, remédios, tratamento, etc.)

A terceira fase, que é a mais crítica é representada pela segunda onda, que normalmente é maior do que a primeira e ao chegar à terra encontra caminho já aberto por esta. Costuma invadir áreas consideradas até então como seguras e é também muito mais duradoura e destruidora, pois traz consigo destroços e funciona como um tanque de guerra de grandes proporções passando por cima de tudo que está a sua frente. Considero que esta fase é a que estamos experimentando no momento (e que não sabemos ao certo quanto tempo vais durar) quando as empresas e as pessoas estão paradas, sem suas fontes de subsistência e estão tentando de todas as formas garantir os seu sustento.

A única tentativa de se manter “vivo” economicamente falando é a adoção de tática de sobrevivência e tenta de qualquer modo utiliza os utensílios que temos para nos mantermos de pé: vendas online, negociação de atrasados, antecipação de recebíveis, promoções, cortes de custos desnecessários, trabalho remoto (para quem pode) e tudo o que estiver ao alcance para tentar chegar ao final, quando começar o afrouxamento das medidas de contenção social.

A quarta fase é representada pelo recuo total das aguas com a exposição do estrago causado, quando todos aqueles que sobreviveram tentam voltar aos seus lugares para verificar o que sobrou e como será o trabalho de reconstrução. No caso econômico é a recessão que vai surgir depois que tudo isso passar e como vamos nos reinventar para sobreviver num mundo totalmente diferente e como reconstruiremos nossas vidas e nossos negócios.

Agora , mais do que nunca, devemos aproveitar o tempo ao qual fomos obrigados a ter para pensar, repensar nossas atividades de uma forma nunca antes imaginada e planejar nossas atividades e as ferramentas de planejamento estratégico são as únicas ferramentas que temos para nos ajudar.  Técnicas como:  Análise SWOT; Metodo OKR (Objectives and Key Results) de Peter Drucker ; Analise 360; as 5 forças de Porter, são algumas delas.

Tenho algumas sugestões (vejam bem, são sugestões), mas cada empresa deve achar a ferramenta correta para sua atividade.

A primeira é: Use mais de uma ferramenta e combine a melhor parte de cada uma. A combinação de Analise SWOT com o método OKR tem dado resultado na minha experiência.

A segunda é: Saia do Papel ! Defina ao final das analise quais serão os “projetos” a serem  desenvolvidos para o atingimento das metas e objetivos propostos. Defina também os responsáveis para cada um dos projetos e obrigue que estes apresentem aos outros sócios (ou qualquer outro órgão decisório) um “business plan” contendo premissas, objetivos, cronogramas, recursos necessários e resultados esperados para sua aprovação. É fundamental ter a chamada “accountability” para cada projeto!

A contratação de um profissional experiente no desenvolvimento e implementação dessas ferramentas pode ajudar enormemente nesse momento tão difícil que estamos passando e ainda vamos passar !

Governança de Escritórios de Advocacia em tempos de Trabalho Remoto.

No meu artigo postado no último dia 27/03, (veja em: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6650397799114383362/), tratei dos pré-requisitos de infraestrutura dos escritórios de advocacia, obrigados pela pandemia, a forçar os seus colaboradores a trabalharem remotamente. Uma das condições é ter uma estrutura de TI que suporte TODOS colaboradores acessando seus arquivos remotamente, lembrando que esta condição nunca havia sido pensada ou necessária e sempre considerada como excepcional apenas para aqueles que estavam em viagem ou alguns poucos que teriam a necessidade de trabalhar “em casa” em alguns momentos da semana. A outra condição necessária ter também o conceito de Gestão do Conhecimento (KM) implementado que possibilita o acesso digital a TODOS os documentos e informações necessárias ao desenvolvimento dos trabalhos remotamente.

Isso, por incrível que possa parecer, é a parte mais fácil dos desafio !

Imaginando, com uma probabilidade altíssima de acontecer, essa situação de exceção vai durar muito mais do que imaginamos (provavelmente alguns bons meses) e o desafio maior será ter uma governança ativa e eficiente do negócio, num cenário totalmente diference nunca antes cogitado.

Enumerando de forma simplificada, pois cada um deles merece uma discussão muito mais profunda, tenho a intenção de trazer à tona os principais desafios que todos os gestores, que terão suas equipes trabalhando remotamente enfrentarão, ordenando-os  do “operacional” ao “diretivo”:

1 – Equipe Jurídica: É o coração da empresa (fazendo uma comparação metafórica com o corpo humano), pois e “o fator de produção” de qualquer escritório. Como fazer essa máquina funciona a pleno vapor? Como motivar e manter essa equipe engajada? Como dimensionar corretamente ?

2 – Back Office: É o conjunto formado pelos músculos e o esqueleto da organização (mantendo a metáfora), pois é este conjunto que a mantem a organização de pé e caminhando, portanto não pode ser simplesmente mandada para casa ! “Alguém” precisa cuidar de funcionamento de sistemas e computadores; faturamento, emissão de faturas, assinaturas de cheques e liberações bancarias, cobrança, CEDOC´s, segurança, entregas e recebimentos, compras, limpeza, apenas citando os principais. Como então dimensionar corretamente a equipe de emergência e principalmente, como orientar e coordenar essa equipe?

3 – Organograma, Fluxos e Job-descriptions: As empresas que já estiverem mais bem organizadas nesses aspectos levarão uma enorme vantagem em ralação às outras e gastarão muito menos energia. Estruturas mais organizadas, com definições claras de responsabilidades e autonomias para cada nível hierárquico associadas a fluxos também claros de orientações (top-down) e feedbacks, que sempre foram importantes, agora tornam-se críticos. Não haverá a facilidade de poder ir até sala de um gestor para resolver dúvidas relativas aos “buracos” existentes nas regras.

4 – Distribuição e Coordenação dos Trabalhos: – O Cérebro ! O trabalho jurídico, apesar de ser individual, mas em quase 100% dos casos exige a troca de ideias entre profissionais de vários níveis e especialidades. Como coordenar isso, principalmente quando os envolvidos  não tem muita familiaridade com as novas tecnologias?  Como ter as informações necessárias de todos os trabalhos desenvolvidos nas equipes para poder controlar e distribuir melhor os novos trabalhos?

5 – “Data Centric Mangement”: A Lógica ! Como sempre tenho defendido (não só eu, mas todo  mundo que está envolvido em gestão), não existe mais espaço para o achismo e agora, mais do nunca as decisões, que diga-se de passagem, serão TODAS CRÍTICAS, é hora de adotar o racionalismo e se basear em dados, estatísticas, informações confiáveis para minimizar os efeitos colaterais de qualquer decisão tomada.

6 – Captação de novos trabalhos: O alimento!  Sem a possibilidade (ou com muito menor possibilidade), como traçar uma estratégia de captação, antes basicamente feita na base do “Tête-a-Tête”? Postar informativos já se provou em tempos normais que não funciona muito. Será que nessa nova realidade funciona ? Veremos…

7 – Processo Decisório: No meu ponto de vista é o “calcanhar de Aquiles” de uma grande parte dos escritórios de advocacia. Uma estrutura decisória consolidada, com certeza trará agilidade em todas as decisões a serem tomadas. Levar todos os assuntos para a “mesa de sócios” para serem discutidas em reuniões de almoço, sem pautas definidas e com discussões demoradas onde cada um quer fazer a sua “sustentação oral”  para os outros na tentativa de impor suas ideias nunca foi uma boa pratica, mas agora torna-se inviável.  Novamente, aqueles que já tiverem essa estrutura e principalmente tiverem a pratica de documentar as decisões tomadas pouparão esforços serão mais eficientes.

8 – Comunicação: Sempre foi um dos pontos fracos em escritórios de advocacia e agora deve ser totalmente repensado. Se antes, na minha experiência de 30 anos, havia uma reclamação crônica de colaboradores sobre a dificuldade e entender e conhecer os rumos da empresa (tendo a possibilidade de uma conversa pessoal com os sócios), imagine agora com isso limitado! Uma das máximas em comunicação foi “não utilize e-mail” para comunicações que envolvem conceitos ou filosofia empresarial. Será  que isso tenha que ser revisto? Não sei…

9 – Estratégia: Aqueles escritórios (poucos) que fizeram um planejamento estratégico para os próximos anos, vão ter que jogá-lo fora!  A realidade atual, até a passagem da pandemia é muito diferente e critica, mas felizmente não vai durar para sempre, mas efeitos dela infelizmente serão muito duradouros.  É importantíssimo tentar traçar uma tática de sobrevivência para a primeira parte e um planejamento / direção bastante conservadores para os meses ou anos que virão.

Coronavírus – o Catalisador das Mudanças na Prestação de Serviços Jurídicos.

Tenho acompanhado muitas análises que toda crise se transforma em uma oportunidade, mas é preciso cuidado com essa afirmação, pois a relação não é tão direta como pode parecer e também podem transmitir uma falsa sensação de otimismo para todos.

Considero que devemos separar duas categorias de impactados pela crise: aqueles que já são players do mercado e que, aleatoriamente, podem ter recebido uma “benção” (no sentido figurado e sem nenhuma conotação religiosa), como está acontecendo com os produtores de insumos, equipamentos e EPI´s hospitalares que nunca tiveram tanta demanda.

Por outro lado, também de maneira imprevisível e aleatória, aqueles que receberam uma “maldição” (mesma observação anterior) e passarão por tempos dificilíssimos, como está acontecendo com as companhias aéreas e todo o setor de turismo, por exemplo.

Para os novos players, startups e os menos atingidos sim, podem aparecer oportunidades nas brechas deixadas pelos atingidos e nas novas necessidades com as mudanças de comportamento que surgirão.

Obviamente, as oportunidades são as mesmas para todos, inclusive para os atingidos negativamente, mas estes estarão muito mais ocupados em sobreviver no primeiro momento e terão que se adaptar e se reinventar, absorvendo muito de sua energia e deixando praticamente para o outros o aproveitamento dessas oportunidades.

O segundo aspecto importante que devemos considerar é a amplitude desta crise e pelo que me lembro, daquelas que presenciei (choque do petróleo em 1973, guerra do Golfo em 1991, guerra do Iraque em 2003 e crise de 2008, apenas para citar as mais importantes) ou daquelas que li e estudei (gripe espanhola em 1918, recessão de 1929, sem falar nas duas grandes guerras), em nenhuma delas o impacto foi tão abrangente quanto a atual.

Posso estar errado, mas não houve em todas elas uma paralisação em todos os setores da economia com impacto tão imediato e simultâneo como estamos vivenciando agora (economia, educação, turismo, transporte, saúde, comércio, indústria) e principalmente com uma quarentena global.

Como corolário do aspecto anterior, vem a discussão de como devemos analisar as semelhanças desta crise com as anteriores e aplicar os conceitos estatísticos de tratamento as informações: tratar estatisticamente aplicando modelos matemáticos já existentes para as previsões do andamento da pandemia, como estão fazendo os infectologistas, mas cientes que esta é bastante diferente das anteriores e tentando fazer as devidas adaptações quase que diárias ou, tratar a situação atual como um ponto fora da curva ou um acontecimento totalmente aleatório e imprevisível (uma singularidade) onde as experiências e leis anteriores simplesmente não funcionam.

Os prestadores de serviços jurídicos (escritórios de advocacia e autônomos) já haviam sentido o impacto de um “jab” recebido após a crise se 2008 (apesar de ter sido minimizada pelo nosso então presidente como “marolinha”) e os mais antenados já vinham se adaptando para a nova realidade que se estabeleceu a posteriori. Na primeira edição de meu livro em 2017, já alertava para o que deveria ser o escritório eficiente:

“Enxergo para o futuro (novamente não muito distante): (…) escritórios totalmente integrados à vida digital (com tecnologia de ponta e sistemas 100% interativos com seus clientes); menores que os atuais “big-law”; com menos clientes e melhor atendimento; com estruturas físicas espartanas (locais menos nobres que os atuais) e salas de telepresença; com espaços de uso partilhado; e muiiiiiito mais eficientes que os atuais!” (pag. 181 Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia, 1ª. Edição, RT 2017).

Agora, todos, sem exceção fomos atingidos por um “cruzado no queixo” e teremos que, atordoados, levantar e continuar a luta com as forças que nos restam.

Por todos os motivos apresentados, considero que as variáveis envolvidas na atual crise tem intensidade extrema, são em número bastante elevado e com um alto grau de incerteza e me arrisco a dizer que fazer previsões nesse momento ou profetizar soluções milagrosas para o futuro de qualquer negócio têm uma grande chance de não simplesmente não funcionar.

Apenas para exemplificar algumas dúvidas que ainda existem:

  1. Como será a economia? Recessão? De que tamanho? Ou de forma muito otimista, será que a economia vai de recuperar rapidamente, com a volta do consumo reprimido na quarentena?
  2. Quais setores demandarão mais serviços jurídicos?
  3. Que serviços serão estes?
  4. Que áreas do Direito serão mais ou menos impactadas? Contencioso, M&A, etc.?
  5. Quais as novas condições que serão impostas pelos clientes?
  6. Como se comunicar efetivamente com os clientes no novo formato?
  7. Como vender novos trabalhos sem a possibilidade do “tête-à-tête”?
  8. Como adaptar as estruturas?
  9. Como remunerar, motivar e reter talentos na nova realidade?
  10. Como melhorar performance e produtividade?
  11. Aparecerão novos ALSP´s?
  12. Como utilizar pragmaticamente as tecnologias existentes e novas?

E existe um ditado que diz: “cautela e canja de galinha não fazem mal a ninguém” e neste ponto quero introduzir na discussão o conceito do catalizador.

O dicionário Houaiss define o verbete “catalisador” como sendo:

adjetivo e substantivo masculino

Rubrica: fisioquímica.

“diz-se de ou substância que modifica a velocidade de uma reação química”.

Numa abordagem bastante conservadora, a minha sugestão é que se considere a pandemia como um catalisador dos processos de otimização interna dos escritórios que já vinham sendo estudados ou implementados (vagarosamente) para, após a final da crise, os escritórios estejam mais bem preparados para enfrentar a nova realidade, ou seja, acelerar os processos e investimentos em:

  1. Tecnologia e telecomunicações;
  2. Sistemas de Organização Eletrônica de Documentos e de Busca Inteligente de informações;
  3. Otimização de organogramas e processos decisórios;
  4. Comunicação eficiente com os clientes e colaboradores;
  5. Ferramentas de colaboração;
  6. Otimização de espaços físicos;
  7. Otimização de custos;

E tomar (na prática) algumas decisões fundamentais:

  • Adotar o conceito “Data Centric Management” na gestão;
  • Implementar o conceito de Knowledge Management;
  • Repensar Marketing e participação em redes sociais e mídia;
  • Refazer seu Planejamento Estratégico (principalmente).

Em outras palavras: enquanto não tivermos mais informações sobre como o mercado consumidor de serviços jurídicos estará no futuro (próximo espero), vamos ajustar nossa estrutura para que ela seja a mais eficiente, produtiva e competitiva possível!

Pandemia, Quarentena e o Ajuste das Velas no Mercado Jurídico.

Existe um antigo pensamento que diz: “O pessimista se queixa do vento; O otimista espera que ele mude; O realista ajusta as velas.” (atribuído à William George Ward) e que se encaixa perfeitamente na análise do momento que estamos vivendo.

Tenho acompanhado com bastante atenção o teor das publicações nas mídias sobre a sociedade, economia, saúde, negócios etc., classificando-as na minha mente basicamente em duas grandes categorias: as otimistas e as pessimistas.

As otimistas são extremamente importantes neste momento tão difícil e que tem nos ajudado a manter as esperanças, nos dando um pouco mais de suporte emocional. Frases do tipo: “tudo vai passar” “juntos venceremos”, “aguente firme”, “sairemos mais fortes” , etc. são de cunho absolutamente emocional, importantes repito, mas não nos fornece nenhuma ferramenta pratica que nos possa auxiliar a enfrentar os desafios atuais e futuros.

As pessimistas, na sua maioria se referem às previsões sombrias quanto à recessão que se avizinha e noticiando números alarmantes de desempregados , empresas em dificuldades econômicas, sem falar obviamente dos números da própria doença. Seguindo o mesmo raciocínio, são informações também muito importantes que devem ser dadas, mas que só acrescentam mais ansiedade e medo na grande maioria das pessoas e novamente não nos dá nenhuma ferramenta para nos ajudar.

Na prática temos que tentar sair da catarse e começar tomar atitudes para o enfrentamento e como já comentei anteriormente, precisamos separar claramente as duas fases principais desse nosso ajuste interno.

Na primeira, o ajuste se baseia numa tática de sobrevivência, quando devemos tomar toda e qualquer atitude que estiver ao alcance para tentar manter nosso negócio “em pé”  (já discutido em artigo publicado da Withlab : https://lnkd.in/d7f9GvC e no portal da Migalhas: https://lnkd.in/dXnGPa4.

A segunda é ajustar as velas (para aqueles que conseguirem passar pela primeira) e é  também extremamente desafiadora, mas tem uma única vantagem: está nos dando um pouco mais de tempo para pensar e fazer os ajustes.

O grandes desafios para se planejar para o futuro próximo são: primeiro que não temos nenhuma referência de experiências anteriores para nos basear e nos ajudar a prever como as coisas serão e segundo;  também não temos a menor ideia de quanto tempo isso vai durar (Fabio Coelho, presidente do Google cita em entrevista ao Estadão no ultimo dia 30/04 “Quem tiver prazo para a retomada está jogando na loteria”).

Uma coisa é certa: o novo normal não será nem de perto parecido com o normal que vivíamos há alguns meses e para enumerar as dúvidas que estão na mente de todo gestor de Escritórios de Advocacia cito apenas algumas mais importantes:

– Quais atividades econômicas que meu negócio está mais ligado e como isso me afetará ?

– Quais, dos meus clientes, serão mais afetados e como isso impactará minhas receitas?

– Como será o compartimento dos atuais e novos clientes em relação à contratação de novos serviços ?

– Como ficarão meus concorrentes?

– Quais mudanças comportamentais impactarão a minha equipe ?

Apesar de existirem muito mais duvidas do que certezas, algumas coisas já vêm se delineando como possíveis mudanças que se incorporação no dia-a-dia dos escritórios.

O chamado home office aparentemente é um deles; Até pouquíssimo tempo atrás, uma grande maioria de escritórios já vinham provendo essa facilidade a seus colaboradores, porém apenas utilizada de modo esporádico e por alguns mais tecnológicos. Os acontecimentos forçaram a utilização em massa dessa forma de trabalho e de novo repetindo, não sabemos ainda como isso de acomodará no futuro. Provavelmente num patamar muito mais intenso do que no passado recente.

As Reuniões Virtuais realizadas por vídeo conferência também foram outra mudança imposta pela quarentena e que surpreendeu bastante, não pelo fato de ser novidade e sim por ter se mostrado mais eficiente que as reuniões presenciais. Pasmem!

Apesar de existirem vários estudos e exemplos sobre aumento de produtividade utilizando essa tecnologia, Escritórios de Advocacia ainda de utilizavam bastante das reuniões presenciais, baseados no conceito da privacidade e segurança, mas novamente os acontecimentos forçaram uma mudança de habito.  Conversando com varias pessoas que utilizam essa facilidade, tem sido reportado (sem nenhuma comprovação cientifica) que as reuniões virtuais tendem a ser muito mais objetivas, rápidas e com menos distrações. Aquela famosa olhadinha no celular enquanto outra pessoa está falando, torna-se muito mais difícil nas reuniões virtuais, pois estamos sempre “cara-a-cara”.

Essas duas mudanças (se persistirem definitivamente no futuro) representam apenas a ponta do iceberg sobre tudo o que efetivamente será alterado e novamente, não temos a menor ideia do que virá, mas devemos utilizar o tempo que nos foi imposto para pensar e ajustar as velas do negócio

desenvolver um trabalho interno profundo de autoconhecimento do seu negócio (utilizando ferramentas de planejamento estratégico, tais como analise SWOT, analise OKR, matriz BCG, etc.).

Repensar seu planejamento estratégico anterior se existir, ou elaborar urgentemente um atualizado.

Rever sua política de investimentos em tecnologia, aumento significativamente seu budget com foco em telecomunicações.

Analisar friamente sua estrutura de custos e despesas e tentar minimizá-la ao máximo, não caindo na tentação e simplesmente diminuir a folha de pagamento.

Rever ou criar processos de avaliação de desempenho de setores, equipes, profissionais, sócios, etc., sempre com o intuito de focar energias e minimizar ineficiências.

Rever (ou criar) sua estrutura e procedimento decisórios para tornar seu negócio mais ágil e eficiente.]

Extrair o maior números possível de dados e informações relevantes e confiáveis para o embasamento na tomada de decisões (“data centric management”)

Tentar criar novos produtos ou serviços atraentes e competitivos (mais baratos)

Rever suas políticas, táticas e investimentos em marketing e comunicação institucional.

Fazer tudo o que for possível para se aproximar mais dos clientes e fidelizá-los (com eventuais sacrifícios financeiros).

Tudo isso parece e é obvio, mas infelizmente, nos tempos de vacas gordas, vários escritórios de advocacia se descuidaram de alguns desses pontos.

Ajuste suas velas urgentemente!

3a. Conferência Internacional de Governança da Informação

No próximo dia 24 de Outubro, ocorrerá a 3a. Edição da Conferencia Internacional de Governança da Informação para o Mercado Jurídico. O evento será no Centro de Convenções Frei Caneca e as inscrições estão abertas. (entre em contato com Guilherme Costa da INFORMA – Tel: (11)4632-3244 ou pelo e-mail: guilherme.costa@informa.com).

Evento reúne advogados, gestores de grandes departamentos jurídicos e sócios de principais escritórios de advocacia, em busca de inovação, eficiência, aperfeiçoamento profissional e network de qualidade, através da troca de experiências e conhecimentos com profissionais e empresas de vanguarda brasileiras e internacionais..

Realizada em parceria entre o e a Graciotti Assessoria Empresarial, Informa Exhibitions é um encontro inovador que traz as inovações, modernos conceitos e tendências na gestão da informação nos negócios jurídicos, além dos impactos da transformação digital em todas as áreas da gestão Jurídica..

O evento traz os mais conceituados profissionais internacionais voltados para a inovação jurídica e promove debates sobre as recentes tendências e as novas tecnologias que influenciam diretamente na forma como os escritórios de advocacia e departamentos jurídicos lidam com a governança da informação interna e externa.

 O comitê organizador do evento trará como principais temas: KM (Knowledge Management), AI (Artificial Intelligence), Inovação Jurídica, BI & Analytics, Privacy, Investigação, Cybersecurity, Tecnologia NLP (Natural Language Process); Análise de Investimentos em GI;  Entre muitos outros.

O Negócio Jurídico ainda engatinha na utilização das ferramentas de análise estatística e inteligente (AI) desse volume brutal de informação para transformá-la em conhecimento e vantagem competitiva. A adoção do conceito de “data centric business” é fator decisivo para sobrevivência no mercado cada vez mais aguerrido;

Encontro obrigatório para os profissionais que buscam conhecimento sobre como utilizar as informações, o conhecimento e tecnologia na definição da estratégia do seus negócios, fortalecendo a eficiência, produtividade, colaboração e competitividade.

Principais Palestrantes:

Stephen Allen – Diretor de inovação de Hogan Lovells

Meredith Williams-Range CKO de Shearman Sterling

Alvin Tedjamulia CEO de NetDocuments

Damon Goduto VP de NexLP

Dharmesh Shingala CEO de Knovos

Carlos Fernando dos Santos Lima ex-procurador da Lava-jato

EY, KLA, Cisco, Digesto, etc.

Veja os palestrantes e a agenda em www.governancadainformacao.com.br

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