Gestão do Conhecimento em trêspalavras: Conectar Colaborar e Coletar !

Tenho escrito e compartilhado regularmente discussões sobre a necessidade de se adotar, em escritórios de advocacia especialmente, o conceito de Gestão do Conhecimento  (KM em inglês) como uma das armas (se não a mais importante) para ser utilizada na gestão estratégica, de marketing e operacional, melhorando sensivelmente o preparo do escritório no enfrentamento da atual concorrência e a adaptação ao futuro tecnológico que se aproxima a passos largos.

KM não é um software que se instala e simplesmente se coloca para funcionar. É um conceito ou uma filosofia de se tratar todo o conhecimento adquirido pela empresa e também de todo o conhecimento externo agregado relativo à atividade daquela empresa que :

(i) envolve todos os processos da empresa (desde pesquisas de mercado, passando por compras, materiais utilizados, processos construtivos, armazenagem, distribuição até marketing e vendas);

(ii) envolve principalmente pessoas e seu treinamento;

(iii) sua utilização afeta os resultados da empresa como um todo; e

(iv) é uma filosofia de trabalho e por isso deve ser incorporada com o modo de pensamento e atitude de todos as pessoas da empresa e, por fim, a decisão de investimento nela se mescla com decisão de investimento em outros ativos.

Essa filosofia, para ser incorporada à empresa, precisa ter como base alguns outros conceitos existentes ou implantados previamente para que seja efetivamente eficaz:

– conceito de “learning organization” no qual todos os integrantes tem em mente que o continuo aprendizado representa um fator preponderante para o desenvolvimento.

– conceito de “ambiente colaborativo” no qual os integrantes compartilham suas experiências e seus conhecimentos.

– conceito de “empresa inovadora” no qual a empresa incentiva a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos, processos e procedimentos para aumentar sua eficiência e vantagem competitiva.

As palavras “conectar” e “colaborar” simbolizam todo o processo de democratização do conhecimento tácito existente de modo a torná-lo conhecido por todos os integrantes da organização.

Por sua vez, a palavra “coletar” representa todo o aparato tecnológico envolvido nos processos de explicitação do conhecimento tácito, sua organização e o oferecimento a todos por meios simples e intuitivos de pesquisa e utilização.

Resumindo:

GESTÃO DO CONHECIMENTO TEM A VER COM: CONECTAR PESSOAS ENTRE SI, ÀS INFORMAÇÕES, AO CONHECIMENTO E AOS PROCEDIMENTOS, TODOS COLETADOS, ORGANIZADOS E INDEXADOS COM A TECNOLOGIA  NECESSÁRIA PARA ESSAS CONEXÕES.

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo especifico para cada escritório

Avaliação de advogados: Ainda poucos indicadores utilizados !

Antes de entrarmos na discussão da avaliação propriamente dita, temos que fazer uma análise desse profissional específico e também contextualizá-lo no tipo de empresa onde desenvolve seu trabalho. Além disso, vamos nos concentrar nesta discussão no advogado (sócio ou associado) dos chamados (aqui no Brasil) de escritórios corporativos, ou seja, que têm sua estrutura votada para o atendimento de empresas e em várias áreas do direito.

Como todo e qualquer “knowledge worker” (conforme Peter Druker) sua avaliação é composta de vários fatores que vão dos estritamente objetivos aos subjetivos e a definição desse mix está intimamente ligada à filosofia empresarial adotada pelo escritório a que ele está inserido.

Como já citado em outras discussões anteriores, advogado é um profissional que tem uma psicologia comportamental peculiar e é necessário entendê-lo para poder analisar e compreender a forma como se comporta.

As principais caracteristicas psicológicas do advogado saõ: i,- a baixíssima tolerância a falhas; ii;- alto nível de  ceticismo ; iii.- grande autonomia; iv.-alta capacidade de argumentação; v.- alto raciocínio abstrato; vi.- alto sentido de urgência; vii.- baixissima resiliência e viii.- baixa capacidade de sociabilização (por Caliper Human Strategies (UK) Ltd.).

Em relação ao avaliador, existe uma dificuldade que costuma se apresentar que é a confusão que alguns apresentam entre os indicadores subjetivos e a capacitação ou background do profissional. Fatores como formação técnica / acadêmica, experiência profissional anterior, especializações, línguas, etc., são fatores de capacitação e que devem ser levados em consideração no momento da inserção desse profissional na grade de remuneração e no plano de carreira e não devem ser utilizados na avaliação periódica de performance.

Outra dificuldade, esta em relação ao escritório e que considero a mais importante, é a falta de indicadores objetivos (obtidos dos relatórios gerenciais que deveriam existir para auxiliar na gestão econômico-financeira profissional de cada escritório) mais elaborados. Como a maioria dos escritórios brasileiros de médio e pequeno porte ainda faz uma gestão pouco profissional e pouco informatizada, a avaliação objetiva de seus advogados costuma se resumir a poucos indicadores, tais como horas marcadas e horas faturadas.

Os indicadores de performance (KPI´s em inglês) devem ser muito mais abrangentes e apenas levar em consideração a sua variação durante o período analisado. Esta também se torna uma barreira a ser transposta visto que, ao ser implantada, a política de avaliação acaba evidenciando eventuais distorções anteriores originadas no passado do profissional, tais como: i.– inserção errônea no plano de carreira e grade de remuneração no momento da contratação; ii.- avalições anteriores pouco profissionais e iii.- ausência de um plano de carreira bem definido. Da mesma forma que não se deve usar um alicate para fixar um prego e sim um martelo, não se deve utilizar a avaliação de performance para se corrigir essas distorções.

Vamos citar a seguir apenas alguns indicadores de performance a que os advogados deveriam /poderiam ser avaliados:

Indicadores de produtividade:
horas faturadas / horas marcadas
horas faturadas / meta de horas definida pelo escritório
horas faturadas / horas faturadas do sócio da área
horas faturadas em assuntos da área / horas faturadas em assuntos de outras áreas
horas faturadas em seu assunto / total de horas faturadas daquele assunto (para sócios)
horas corrigidas ou cortadas

Indicadores financeiros
contribuição liquida individual (faturado – salario)
valor bruto lançado / valor faturado
valor faturado / valor recebido
% de participação em assuntos rentáveis ou não
crescimento no período
rentabilidade dos assuntos fechados / concluídos  (para sócios)

Indicadores de Captação / cross selling
cliente fee recebido no período
novos assuntos abertos por indicação
valores gerados para outras áreas

Indicadores Institucionais
horas destinadas a palestras e organização de eventos de marketing
horas destinadas a artigos e publicações
horas dedicadas a realização de treinamentos internos
horas dedicadas a pro-bono
horas dedicadas ao auxilio na gestão / organização

Indicadores subjetivos
evolução técnica no período
evolução gerencial no período (gerenciamento de equipe)
evolução na gestão do cliente / assunto  (autonomia)
grau de satisfação do cliente (quando houver esse tipo de pesquisa)

Além desses, poderíamos enumerar muitos outros, mas todos eles vão depender dos relatórios gerenciais existentes, da definição de seu mix de valores e pesos, da filosofia de trabalho e posicionamento de mercado de cada escritório.

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo especifico para avaliação de profissionais.

Strategics and Knowledge Management

There is one thing we are already sure about: Recession has come!

The first question that comes to our minds is: What should we do to face it?

The answer involves some changes that we will have to adopt as well as several  attitudes that we can and must take in our companies (I dare to say they are several ones and they will be addressed in my future discussions), but now I will limit myself to explore some of the ways the Knowledge Management can and should be used in the adjustments of the existing strategies and also in the definition of the new strategies that a modern law office should adopt and follow in the these next “rough times”!

In order to better understand the correlation between the two areas, which is the theme of this article, we should address the concept of Knowledge Management [KM]. And for us to have an idea about the range of the topic,  there are several definitions of “KM” and all of them are very good.

Just for illustration purposes, I mention the definition of Melisse Clemmons Rumizen, as “the systematic process that creates, captures, shares and leverages the knowledge that is necessary for the success of a company”. The other definition I refer to is by Carla O`Dell and Cindy Hubert who state that it is the “systematic effort that allows the information and knowledge to grow, to flow and to create value for the company”.

And being more objective and pragmatic, I prefer the very well adapted and stated concept by the author Patrick DiDomenico, in his book Knowledge Management for Lawyers, where he summarizes the concept of knowledge management:  “to deliver the right information to the right person and at the right time”!

By adopting and applying this concept in the analysis of all the explicit and tacit data and information that exist in all the department scopes of one company, we can surely consider that all this “mass of information” forms the main base for addressing by the Knowledge Management. In the (virtuous) cycle of the “KM”, the information are addressed, organized, indexed, distributed in order to allow their use and, in the end , they are kept and updated to feedback the cycle,  serving to provide grounds and to leverage the critical decisions of acompany. In other words, the “KM” goes much beyond the drafts and the creation of the storage areas of standardized models that some law offices have been using on their intranets.  Those are pieces of information that were usually regarded as being solely and exclusively under the responsibility of the Financial, Invoicing/ Accounts Receivables, Human Resources departments.

1- As a first example, we can mention the treatment of the lifecycle of a client’s subject (“matterlifecycle”).

Traditionally the subjects are recorded in the internal systems aiming at the correct issuance of the invoices, their financial and timesheet control and, in some cases, the team dimensioning and management (still  little frequent).

In addition to previously mentioned basic information (subject name and code, type of collection, invoicing address, contact person at the client and attorney in charge), other several pieces of information must be included, in the several phases of the subject life, so that the KM may address them and use them in the future in a more comprehensive andeffective manner in the strategic and in the marketing strategies, such as:

In the subject creation phase: the correct identification of the performance area and activity fields to which the client is inserted, the detailed description of the addressed topic and all those people engaged (internally and externally), the internal concept of the type of work performed (type of procedural suite, audit, acquisition, merger, etc.), the person in charge of the generation, etc.

In the life phase of the subject: the maintenance and timely updating of all the changes incorporated during the entire process such as, developments, attorneys and consultants engaged, new requests by the client, etc.

In the subject final or closing phase: the inclusion of the information that effectively occurred in the subject, that is, final amounts received and spent, terms effectively fulfilled and relevant documents that were partof the work (final contracts, relevant opinions, legal theses, etc. which are much more important than background drafts).

2 – A second example is the correct generation of a proposal and its budget follow-up.

I dare to say that a small quantity of offices have accurate systems of budget and proposal generation, which in their vast majority, are performed based on remembering the similar cases and in the personal experience of the more experienced partners. The complexity of the recent subjects, the volume of the current and past information and the pressure relative to deadlines and prices make this method a little reliable and, what is worse, with little information that can be used in the future.

The proposals generated by the offices should be based on detailed budgets (in the same way the industries do), and considering the complexity, the team (all the ones engaged and their estimated quantities of hours to be dedicated), the indirect costs and other estimated expenses.

In those two examples (there are others), there are pieces of information contained in the traditional records are neglected and which, when compiled and organized may generate very important statistics in relation to the past, its evolution and the current status related to:

1. What is (are) the main market(s) where the office or the law office has bigger performance or specialization. Currently there is a big variety of law services that are specialized and connected to economic activities, such as “lifesciences”, telecommunications, (satellites, etc.), security on the internet, compliance, in addition to the traditional ones (tax, litigation, labor, etc).
2. Where and how the office is using its resources and, most importantly, where it is being more or less efficient in its results. What are or were the more profitable subject, what were the specialties or the more efficient teams.
3. What types of works performed and their accomplished results.

Additionally, and most importantly,  those statistics can and should guide the marketing and strategy efforts, that is,  which markets and types of companies the office should concentrate its efforts on; what are the stronger and more efficient internal areas, what are the internal weaknesses that need attention and investment, what fields of activity the office has more domain in the subject and that can be expanded by cross-selling efforts,  in addition to helping make decisions concerning team dimensioning and formation, contracting and investment in HR  (courses and training).

The two referred examples were and are being used as important tools to help the Managing Committee of KLA – Koury Lopes Advogados, in the strategic definitions of growth and as guidelines of their marketing actions.

Knowledge Management is a very important tool to be used in the strategic definitions and it must be seen this way by the office managers in the current and future management of their businesses.

The support by an outsourced and experienced consultancy firm, which is also exempt from internal political interactions, may indeed speed up the adaptation process to the new reality !

The Challenges in Law Firm´s Governance

In this present discussion, I am going to talk about corporate law offices (with dozens or sometimes hundreds of lawyers and partners), designed to serve medium and large companies with all their universe of legal challenges in an increasingly regulated and complicated world.

Before discussing the topic itself, let us contextualize a little better this entity called “law office”, in the subjective and objective fields.

In the first one, the subjective, we have the following:

Traditionally, these offices are formed by a group of lawyers who have certain features in common as: technical quality in specific areas of law, entrepreneurial spirit and good relationship, who decide to get together due to the mutual use of each one of their skills. They may have grouped themselves in two completely different times of their lives, that is, in the very beginning of their individual careers, or as a “split” of a bigger office, but the reasons remain the same.

Under the rational point of view, this amalgamation makes all sense once the technical complementarities create a more comprehensive capacity. Nevertheless, these members who are already partners are human beings and as such, they must have something bigger than a simple technical-commercial interest to keep them together as time goes by.

In addition to the technical affinities, other ones (not less important) of a purely emotional-psychological  nature should also be part of the choice of this partnership, that is, companionship, trust, common goals of long run and, the most important of all, personal and ethical affinities!

As already mentioned in another past discussion, it is necessary to understand how the lawyer thinks, how he behaves, and which kind of educational training he had in the past. This professional has a very low tolerance to failures, a high degree of skepticism, a great autonomy and low resilience and at last, little or no academic training in management. (see Professional Help in Law Firms Management).

Another point to be considered is the outdated concept that the great majority of office leaders have that “a law office is not a company”, compounded  by other concept existing in the status of the class that says that law has no trading objective.

In the second field, the objective, we have the following:

Again I go back to the origin, in the incorporation and evolution of those offices, which most of the times, start as small offices with scarce or almost no administrative structure. The problem is not related to starting up with a poor administrative structure, but, on the contrary, to consider that this structure is a necessary evil and a minor component in the organization.

This concept ends up, along the way, creating a deficient administrative structure, and also poorly remunerated (where the cheapest professional ever is hired), and, as a consequence, poorly prepared and with a low intellectual capacity, generating a gap among the three structures (administrative, productive and managerial), and mainly unable to supply the management with information and high quality reports and in due time.

The governance, in order to exist and to be effective, must be supported by a tripod formed by an active leadership of good quality, a motivated team that is aware of the values and objectives of the institution and a technical-administrative infrastructure that is able to provide support for decision making. In the offices, it is essential to assume that these entities are companies that aim at getting profits, and need to be treated accordingly.

Leadership is an innate feature (there are several books that even classify its styles) that not all people have naturally in their personalities, but in its absence, may be learned and trained!

One of the major roles of a leader is to establish (and clearly communicate at all levels) the values and targets of all organization in a clear way so that each person can be completely engaged when performing his/her job, taking decisions or having any other professional attitude involving the institution and himself/herself.

Team motivation is probably the most difficult part to be achieved as it involves human relationship and the way how the managers deal with their subordinates. In law offices, companies that are solely and exclusively formed by people, there is one more complicating factor as the leadership is not exercised due to a chart with strict departments and job posts, but, in fact, almost exclusively by the professional respect (technical know-how) that each attorney has towards  his/her most experienced  mate. And your “boss” does not always fit in this situation!

In those less strict structures, the existence of a structure of attraction and maintenance of talents made up by a clear career plan with the well defined attributes that the institution expects from its stakeholder at all levels and a judicious assessment method and reward and the offer of professional challenges at the same level of each stage of the career are determining factors for the creation and maintenance of a motivated and productive team.

Last, but not least, the technical-administrative structure represents, in my opinion, the Achilles’ heel in most offices because, as we have already said, it is considered to be a necessary evil and receives less attention and investments.

For the achievement of an administrative structure that is coherent with the productive structure we need to invest in order to hire qualified staff, to do a lot of training and to invest heavily in applied technology.

The creation and standardization of procedures, the pro-active maintenance of all registers and, mainly, the determination of which information must belong to those registers, form the frame work for the creation of a robust and reliable database in which the reports used in the decision making actions are reliable. Good quality systems (specified for the sector) and a robust IT structure are fundamental, but alone, without the previous part of this paragraph, do not solve the problem.

The metaphorical comparison I always make with the computers, the data they are based on and the reports they create is that they are mere “fans”. If you open a bottle of perfume behind it, this fan will spread the pleasant scent of that perfume across the environment, but, if in the other hand, you open a container with shit, the fan will spread this unpleasant stench across the room!

External and experienced support, exempt from interactions and internal relationships can help a lot in the guidance and training of leaders and in a more effective and professional management of their businesses.

Remuneração de sócios em Escritórios de Advocacia : as várias soluções para a equação.

Existem dezenas livros a respeito do assunto, mas mesmo assim vou me atrever a escrever alguns pontos muito simples e objetivos (lembrem que sou engenheiro) para que todos possam pensar de maneira rápida e pragmática a respeito do assunto.

Estruturalmente existem duas formas básicas de se remunerar os sócios de um escritório: a mais tradicional é a apropriação do lucro contábil apurado e a sua distribuição aos sócios conforme a participação efetiva de cada um na sociedade e a segunda, mais agressiva é a remuneração baseada em critérios de performance. E aí começam os problemas !

Na primeira forma a dificuldade está em se definir qual é exatamente a participação de cada sócio, visto que escritórios de advocacia não são empresas patrimoniais. O que regularmente tenho dito é que o patrimônio ou a ativo (usando termos contábeis) de um escritório desce pelo elevador todos os dias e vai para casa, ou seja, se nenhum advogado voltar no dia seguinte o valor daquele escritório é zero (vale apenas o valor obtido da venda de ativos físicos existentes que é muito pequeno). O valor real de um escritório está no seu conhecimento acumulado e nas pessoas que o detém! A definição exata da participação societária de cada sócio é bastante complicada pois, há uma relativização entre cada um em função de experiência, tempo de associação, clientela, etc. (vamos elaborar mais à frente) e extremamente volátil, sendo alterada frequentemente em função de fatores pessoais e de mercado.

A segunda também apresenta dificuldades para ser implementada tendo em vista três fatores: i.- Consenso entre sócios para a definição de quais serão os indicadores de performance e seus pesos; ii.-A ausência, quase sempre, de números e relatórios com certo grau de confiabilidade  e finalmente e; iii.- Qual órgão interno ou pessoa fará a avaliação (objetiva e também subjetiva) dos sócios envolvidos !

Pois bem, tendo colocado as dificuldades, vamos agora à tentativa da resolução da equação! Para a resolução de qualquer equação, precisamos contextualizar e definir suas premissas, variáveis e fatores (elementos não varáveis).

As premissas nesta equação (que valem para as duas formas citadas anteriormente) são as seguintes:

1 – Amadurecimento e institucionalização da organização, ou seja, todas as decisões operacionais e estratégicas devem ser organizadas e tomadas com profissionalismo, visando a melhor alternativa para o bem e perenidade da instituição e devendo ser totalmente isentas de egos e interesses pessoais. No meu ponto de vista essa é a premissa mais difícil  e poucos escritórios encontram-se geridos desta forma.

2 – Afinidade de pensamento filosófico da organização (que tipo de escritórios queremos ser) e alinhamento de objetivos de curto, médio e longo prazos.

3 – Firmeza no relacionamento entre sócios, afinidades morais, éticas, de personalidade e principalmente respeito profissional e pessoal (a “cola” que une os sócios).

Os “fatores” dessa equação de muitas varáveis (que são exatamente as participações societárias) são os elementos inseridos na equação que definem de que forma os sócios serão “relativizados “ entre si a cada período (normalmente 1 a 2 anos). A título e lustração, cito algumas abaixo e que não devem ser consideradas as únicas, visto que cada escritório pode escolher e definir outras dependendo do enfoque que deseja imprimir à instituição. São mostrados dois tipos de fatores , os objetivos, obtidos de relatórios gerenciais e contábeis e os subjetivos, obtidos das avaliações ( a ser definida como) de cada sócio.

É bom sempre lembrar que para cada causa existe uma consequência e a definição do mix de fatures vai determinar a médio e longo prazo como os sócios e toda a equipe vais se comportar.

1 – Captação – Esta provavelmente é a mais famosa e mais facilmente obtida em qualquer escritório, representando a quantidade (em valores) de clientes obtidos por um determinado sócio num determinado período.

2 – Carteira – Qual o percentual que cada sócio detém da carteira total de clientes do escritório. Para obtenção é necessário que se tenha um cadastro correto a atualizado de cada sócio e seus clientes.

3 – Produção – Qual o valor gerado pelo sócio e/ou por sua equipe em relação à geração total do escritório.

4 – Manutenção – Esta provavelmente é a menos utilizada e mais difícil de se obter. Representa quanto de clientela foi mantida no escritório (considerando-se aumento, diminuição ou perda de faturamento).

5 – Visão estratégica – Qual é a capacidade de cada sócio em interferir e acrescentar insughts positivos na estratégia do escritório.

6 – Visão econômico-financeira – É a capacidade de cada sócio em analisar e compreender todo o funcionamento financeiro do escritório.

7 – Gestão de equipe – E a afinidade de cada sócio em gerir e motivar sua equipe e as pessoas da instituição.

8 – Atualização Tecnológica – Cada vez mais essa atenção às novidades e tendências tecnológicas se torna importante e imprescindível quando se pensa na vida da instituição num horizonte de 5 a 10 anos.

9 – Projeção externa – Representada por participação em associações, entidades, produção intelectual e acadêmica de modo a projetar e consolidar o nome da instituição em determinadas áreas.

10 – Tempo de dedicação -Representa o tempo que cada sócio dedicou da sua vida à instituição.

Por fim, as varáveis (a serem encontradas) são as participações de cada sócio e a equação então montada, ficaria da seguinte forma:

Como já dito anteriormente, em qualquer forma de distribuição de lucros ou remuneração de sócios seja ela tradicional ou agressiva, a definição dos fatores a serem utilizados e seus pesos relativos entre sai vão determinar o resultado da equação, que em última instância vai determinar como a instituição vai de comportar interna e externamente.

Por fim, toda empresa é um organismo vivo que evolui e se molda conforme as interações internas e influencias do mercado. Reitero que escritórios não são diferentes e também são mutantes ao longo do tempo e isso acaba por inserir na nossa equação mais um fator: o próprio tempo. Deve-se sempre ter em mente que a solução da equação não é perene e imutável  pois, à medida que o escritório cresce ou se adapta a novas condições alguns de seus fatores podem e devem ser reavaliados.

Qual é a solução ideal? Qual o período de reavaliação? Na minha opinião, não existem respostas prontas. Cada escritório deve achar a sua!

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo gerencila e estratégia futura.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association. Há mais de 27 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Escritórios devem investir pesadamente em Capital Intelectual, Gestão do Conhecimento e Tecnologia

Não há dúvidas quanto ao crescimento do setor de serviços na economia mundial. Se isto é de conhecimento e de aceitação universal, então porque as empresas prestadoras de serviços, nas quais se encaixam perfeitamente os escritórios de Advocacia, relutam em adotar uma atitude pró-ativa em relação ao assunto e principalmente em relação a seus clientes?

Para responder essa pergunta, faça para si uma pergunta muito simples e pare para pensar na resposta.

Porque algumas empresas têm a imagem de excelência associada à sua marca?

Para responder, antes vamos fazer uma analogia fazendo uma outra pergunta:

O que faz você retornar a um restaurante após a primeira visita?

O primeiro componente é representado por uma excelente cozinha com pratos criativos e deliciosos; o segundo componente é representado pelo bom atendimento, que inclui serviço rápido, bom maitre, bons garçons, bom somelier, boa ambientação, bom valet, etc., etc., etc. e por fim o terceiro componente, não menos importante, o preço final (que deve ser coerente a tudo oferecido e principalmente competitivo)!

Essa equação tem dezenas de soluções, porém apenas uma que equilibra todos os componentes garante o sucesso do restaurante e garante sua longevidade.

Trazendo o exemplo para o campo dos prestadores de serviços, a equação acima deve conter obrigatoriamente os três seguintes componentes combinado de forma perfeita:

• Produtos ou serviços inovadores e de alta qualidade;
• Excelência na prestação dos serviços (inclui atendimento, eficácia e responsividade);
• Preços coerentes e competitivos.

Simples de responder, complicadíssimo para atingir!

E como se atinge isso?

Com investimento pesado em Capital Intelectual, Gestão de Conhecimento e Tecnologia.

Para os escritórios de Advocacia, onde o ʺpatrimônio desce o elevador todos os dias e vai para casa à noiteʺ, uma política clara, transparente e coerente de atração e manutenção (inclui treinamento) de talentos é a peça fundamental para poder gerar os ʺprodutos de alta qualidadeʺ que neste caso são representados por documentos de altíssima sofisticação jurídica e com alta dose de criatividade.

Lembre-se que cada vez mais os empresários necessitam de soluções mais rápidas, ousadas (obviamente pautadas na lei) e para isso o advogado deve ser cada vez mais pró-ativo, participativo e conhecedor dos negócios de seu cliente, de modo a ajudá-lo em suas  necessidades e principalmente na sua velocidade!

Aquele advogado tradicional, que se limita a receber as consultas de seu cliente respondendo-as (ao seu tempo) com a citação da lei e simplesmente limitando-se a dizer se é possível ou não aquela operação olhos desta, está fadado ao desaparecimento.

Então como se consegue agrupar e manter advogados que tenham essa nova mentalidade? Com a oferta de um plano de carreira ao mesmo tempo desafiador e promissor, associada a uma política agressiva de remuneração com distribuição significativa da ʺmais valiaʺ normalmente acumulada por poucos (nos escritórios de organização mais tradicional).

O segundo componente, é provavelmente a parte mais difícil de se implantar e gerenciar, pois representa exatamente a mudança da mentalidade de ʺEscritório de Advocaciaʺ para ʺEmpresa de Prestação de Serviços Jurídicos Sofisticadosʺ.

Os clientes que estão em busca dessa nova mentalidade para implantação em suas próprias organizações também estão à procura de prestadores de serviços que estejam sintonizados com essa filosofia. Daí a existência de um número elevado de clientes insatisfeitos com seus parceiros de serviços.

Uma das principais reclamações dos consumidores de serviço advocatícios refere-se a: qualidade no atendimento, representada pela dificuldade dele cliente, em conseguir um profissional devidamente qualificado e experiente para orientá-lo de forma rápida, eficaz e criativa.

Outra insatisfação diz respeito à transparência, representada pelo detalhamento dos trabalhos realizados e das despesas efetuadas, constantes nos descritivos que normalmente acompanham as faturas de serviços.

Essas distorções são decorrentes de uma estrutura piramidal onde existe uma concentração muito grande de responsabilidade (e remuneração) sobre poucos profissionais, que dificulta sensivelmente o controle da qualidade interna em todos os sentidos.

Para se corrigir essa distorção, os escritórios devem ser menores, com uma relação mais equilibrada entre a quantidade de profissionais (com maior ou menor experiência) e que também mantenha uma quantidade de clientes compatível com o nível de qualidade exigido.

Para se equilibrar a equação financeira, onde há uma maior quantidade de profissionais experientes envolvidos e a pressão do mercado por preços competitivos, o diferencial passa obrigatoriamente por altos investimentos em gestão do conhecimento, treinamento e tecnologia.

Deve-se entender bem o conceito de investimento em tecnologia, ou seja, não da forma tradicional representada por altos investimentos em equipamentos, softwares caros e pouco produtivos. O investimento em tecnologia deve ser encarado da forma mais pragmática possível, ou seja, em sistemas que realmente tragam aumento de eficiência e agilidade no prestador do serviço.

Nos escritórios de advocacia e outras empresas que vendem conhecimento e experiência específica, a redução do tempo necessário à busca de dados, informações e conhecimento prévio (interno e externo) é a chave para o sucesso no mundo competitivo atual.

Nesta linha de raciocínio estão os sistemas de Gestão de Conhecimento, que inclui: Gestão de Documentos (GED), Gestão proativa de Cadastros, Data Mining, Business Intelligence, Gestão de conteúdo, Gestão de projetos, Motores de Busca, e Sistemas de Colaboração (Interna e com Clientes), apenas para citar os principais.

Tais sistemas permitem geram informações operacionais, estratégicas e de marketing que são absolutamente indispensáveis para a gestão eficaz de qualquer empresa (mais intensamente em períodos de desafiadores como o atual).

Além disso permite uma análise mais acurada para a identificação de Conflitos de Interesses (problema muito sério nos escritórios de advocacia).

O Futuro reserva a todas as empresas e especialmente aos Escritórios de Advocacia uma bifurcação nos seus caminhos: “Adaptação ou Declínio!”

A ajuda de uma consultoria externa, experiente e isenta das interações políticas internas pode acelerar e muito o processo de adaptação à nova realidade !

Os Desafios na Governança de Escritórios de Advocacia

Nesta discussão, estou me referindo aos escritórios de advocacia corporativos (com dezenas ou as vezes centenas de advogados e sócios) destinados a atender as empresas de médio e grande porte e com todo o seu universo de desafios jurídicos, num mundo cada vez mais regulamentado e complicado.

Antes de entrar no tema propriamente dito, vamos contextualizar um pouco melhor essa entidade chamada “escritório de advocacia” nos campos subjetivo e Objetivo.

No primeiro, o subjetivo, temos o seguinte:

Tradicionalmente, esses escritórios são formados por alguns advogados com certas características em comum: qualidade técnica em áreas específicas do direito, espirito empreendedor e bom relacionamento, que resolvem se associar por conta do aproveitamento mútuo de cada uma de suas aptidões. Eles podem ter se agrupado em dois tempos totalmente diferentes, ou seja, no começo de suas carreiras individuais ou como “split” de um escritório maior, mas os motivos permanecem os mesmos.

Sob o ponto de vista racional esse aglutinamento faz todo sentido uma vez que a complementariedade técnica cria capacidade empresarial mais abrangente porém, esses então já sócios, são pessoas e como tal precisam ter algo maior que o simples interesse técnico-comercial para se manter unidos ao longo do tempo.

Além das afinidades técnicas, outras afinidades (não menos importantes), de caráter puramente emocional-psicológica também deveriam fazer parte da escolha dessa parceria, ou seja, companheirismo, confiança, objetivos comuns de longo prazo e o mais importante, afinidades pessoais e éticas!

Como já citado em outras discussões passadas, é necessário entender a forma como o advogado pensa, se comporta e como foi trenado em sua formação acadêmica. Esse profissional tem baixíssima tolerância a falhas, alto grau de ceticismo, grande autonomia e baixa resiliência e por fim, pouca ou nenhuma formação acadêmica em gestão. (vejam em “Ajuda profissional *na gestão de Escritórios de Advocacia” – https://goo.gl/M0LVPv).

Outro ponto a ser considerado são os conceitos desatualizados de que a maioria dos líderes de escritórios têm e consideram que “escritório de advocacia não é empresa”, agravado pelo outro conceito existente no estatuto da classe que considera “o direito não é uma atividade mercantilista”

No segundo, o objetivo, temos a seguinte:

Novamente volto à origem, na formação e evolução desses escritórios, que na maioria das vezes começam pequenos e com pouca ou quase nenhuma estrutura administrativa. O problema não está em se começar com pouca estrutura administrativa, mas sim em considerar que esta estrutura é um mal necessário e um componente menor na organização.

Este conceito acaba, ao longo do tempo, criando uma estrutura administrativa deficiente, mal remunerada (contrata-se o profissional mais barato possível) e como consequência, mal preparada e com baixa capacidade intelectual, gerando um “gap” entre as três duas estruturas (administrativa, produtiva e gestora) e principalmente não conseguindo suprir a gestão com informações e relatórios de qualidade e à tempo.

A governança, para existir e ser eficaz, precisa estar apoiada em um tripé formado por uma liderança ativa e de “boa qualidade”, uma equipe motivada e conhecedora dos valores e objetivos da instituição e uma infraestrutura tecno-administrativa capaz de fornecer apoio à tomada de decisão. Nos escritórios é imprescindível a assunção de que estas entidades são empresas, tais como estas visam lucros e precisam ser tratadas como tal.

Liderança é uma característica inata (existem vários livros que inclusive classificam seus estilos) que nem todas as pessoas têm na sua personalidade, mas que, na sua falta, pode ser aprendida e treinada!

Uma das principais funções de um líder é estabelecer e comunicar claramente a todos os níveis os valores e objetivos da organização de forma clara. de modo que cada indivíduo esteja completamente engajado quando fizer seu trabalho ou tomar qualquer atitude profissional que envolva a instituição e a si mesmo.

Motivação de equipe provavelmente é a parte mais difícil de ser atingida pois, envolve o relacionamento humano e a forma como os gestores lidam com seus subordinados. Em escritórios de advocacia, que são empresas formadas única e exclusivamente por pessoas, existe mais um complicador pois, a liderança não é exercida por conta de um organograma com departamentos e cargos rígidos e sim quase que exclusivamente pelo respeito profissional (conhecimento técnico) que cada advogado tem pelo seu companheiro mais experiente. E nem sempre o seu “chefe” se encaixa nessa situação!

Nessas estruturas menos rígidas, a existência uma estrutura de atração e manutenção de talentos composta de um plano de carreira claro com os atributos bem definidos que a instituição espera de seu colaborador em todos os níveis e um criterioso método de avaliação e recompensa e o oferecimento de desafios profissionais à altura de cada estágio da carreira, são fatures determinantes para a criação e manutenção de uma equipe motivada e produtiva.

Por fim e não menos importante, a estrutura tecno-administrativa representa, na minha opinião, o calcanhar de Aquiles na maioria dos escritórios pois como já dito é a considerada como mal necessário e que recebe menos atenção e investimentos.

Para o atingimento de uma estrutura administrativa coerente com a estrutura produtiva são necessários investimentos em contratação de pessoal qualificado, muito treinamento e um pesado investimento em tecnologia aplicada.

A criação e normatização de procedimentos, a manutenção proativa de todos os cadastros e principalmente a determinação de quais informações devem fazer parte desses cadastros formam o arcabouço para criação de uma base de dados robusta e confiável na qual os relatórios utilizados nas tomadas de decisões sejam confiáveis. Sistemas de boa qualidade (específicos para o setor) e uma estrutura de TI robusta são fundamentais, mas sozinha, sem a parte anterior deste parágrafo, não resolve o problema.

A comparação metafórica que sempre faço com os computadores os dados a que eles se baseiam e os relatórios gerados é que eles são meros “ventiladores”. Se você abrir um frasco de perfume atrás dele, esse ventilador espalhará o agradável aroma daquele perfume pelo ambiente, mas se por sua vez você abrir um recipiente com merda, ele irá espalhar esse desagradável odor pela sala!

“Cyber Intelligence ” e Gestão do Conhecimento.

Lendo um artigo publicado no LegalTechNews me dei conta (mais uma vez) da importância da Gestão do Conhecimento em todas as áreas e por isso, vou transcrever parte do artigo de “Zach Warren” sobre a participação de Roy Zur, (CEO da companhia Israelense Cybint) na ACEDS 2016 E-Discovery Conference and Exhibition.
Segundo Zur, o problema está na quantidade cada vez maior de informação, mas sem o devido acesso a elas. Onde acesso quer dizer: conseguir tratar as informações coletadas (por todos os meios) e transformá-las em conhecimento e ideias utilizáveis.

Zur cita os 5 principais passos para conseguir acesso às informações coletadas:

1. Dados – Geralmente a maior parte do que é coletado contém “ruído branco”  (tradução livre para white noise) que embaça ou esconde aquilo que é realmente importante. Um especialista na área deve ser capaz “limpar” o ruído e colocar os dados de maneira estruturada e passível de indexação.

2. Informação – Para transformar dados em informação, “você deve ser capaz de identificar as diferentes partes e entender o que se relacionam exatamente”.

3. Conhecimento – “O próximo passo é, de fato, conectar os pontos” diz ele. Identificando e entendendo as relações entre os dados, os pesquisadores podem desenhar soluções ou conclusões.

4. Indicadores – Especialistas e pesquisadores devem identificar padrões para utilização em eventos futuros nesta etapa. Mesmo não sendo capaz de identificar tais padrões, o simples estudo desse conhecimento torna o processo futuro ainda mais rápido.

5. Decisão – Finalmente, Zur diz: “ este é o passo final de nossa participação como gestores da inteligência (tradução livre para as intelligence officers) pois, em seguida o resultado caminha para a área de operações”. A tomada de decisão pode e leva em consideração outras coisas que não fazem parte da gestão de inteligência.

Apesar do texto estar voltado à “ciber-segurança”, especificamente a respeito de prevenção atos terroristas, demonstra perfitamente a importância da Gestão do Conhecimento.
Trazendo a discussão para o universo dos Escritórios de Advocacia, a adoção de uma cultura de Gestão do Conhecimento tem como elementos principais:

i – A captação de dados (representados por toda a estrutura de gestão financeira); de informações explicitas não estruturadas (representadas pelos documentos contidos em GED´s, e-mails, cadastros e CRM´s) e por fim nas informações tácitas (captadas em fóruns de discussão, wikis, perfis pessois e treinamentos) e;

ii –  A utilização de um motor de busca inteligente, amigável ao usuário e configurável às necessidades especificas de cada escritório.

A Gestão do Conhecimento representa um fator decisivo para o posicionamento competitivo dos escritórios no momento (e futuro próximo) e para a sobrevivência num futuro cada vez mais tecnológico, digital e robotizado.

A ajuda de uma consultoria externa, experiente e isenta das interações políticas internas pode acelerar e muito o processo de adoção e implantação da “filosofia” de Gestão do Conhecimento.