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Legaltechs e a performance dos Serviços Jurídicos

ab2LO tema do momento no mercado jurídico é a utilização da chamada “Inteligência Artificial” que segundo alguns, substituirá os advogados no futuro. Eu simplesmente não acredito, mas por outro lado tenho a absoluta certeza que as novas tecnologias trarão uma nova perspectiva para o exercício da profissão do Direito e da prestação de serviços jurídicos.

O impacto que considero mais relevante é que determinados trabalhos “menos intelectuais” já podem e poderão muito mais no futuro serem delegados a máquinas, entendendo-se como maquinas a combinação de computadores com cada vez mais capacidade de processamento, algoritmos estatísticos e reconhecimento da linguagem humana e interpretação semântica de textos. Como sempre foi (e vai continuar a ser durante um bom tempo ainda), computadores são muito bons em tarefas específicas e repetitivas e esses algoritmos irão alterar a dinâmica de distribuição dos trabalhos jurídicos.

A redistribuição entre os trabalhos executados internamente nos departamentos jurídicos e aqueles contratados externamente com escritórios de advocacia está sofrendo uma redefinição dos papeis destes dois players de mercado. A busca incessante e intensa atual por eficiência e produtividade, vários dos trabalhos que anteriormente eram terceirizados passarão a ser feitos internamente com utilização de robôs e com economias significativas para as empresas.

Esse é o grande desafio que os escritórios deverão enfrentar e a velocidade da reação determinará quais se os posicionarão como polos inovadores e como empresas ágeis, modernas, competitivas e com alto valor agregado ao cliente.

Em termos de tecnologia, temos a tendência de olhar para “fora” e achar que estamos sempre atrasados e na rabeira de uma fila de outros países mais desenvolvidos que o Brasil. Por termos números estrondosamente maiores de processos que na maioria dos países desenvolvidos, nos tornamos um celeiro excelente para o desenvolvimento de sistemas com a utilização de algoritmos dos mais variados tipos que irão ajudar de maneira importante a eficiência de nossa justiça.

Para se ter uma ideia, já existe no Brasil uma associação de empresas voltadas à utilização dessas novas tecnologias para a otimização dos serviços jurídicos em geral. A AB2L foi criada no meio do ano de 2017, já conta com mis de 60 empresas participante e esse número tem aumentado com uma velocidade parecida àquela que aparecem os cogumelos numa floresta úmida de um dia para outro! Como já disse, existem dezenas de empresas “tupiniquins” desenvolvendo sistemas que auxiliam o mercado em:

Analytics e Jurimetria – Análise e compilação de dados para auxiliar nas predições processuais  e nas decisões estratégicas empresariais (operação, estratégia de captação, esforços de marketing institucional, novas áreas, etc.).

Automação e Gestão de Documentos – Automação de documentos jurídicos e gestão do ciclo de vida de contratos e processos, agilizando a produção e análise de documentos.

Sistemas de busca inteligente de informações (internas e externas), baseados em contexto semântico e não apenas por palavras e conectores lógicos estão revolucionando a forma de se procurar e achar informações relevantes.

Conteúdo Jurídico e Consultoria – Portais de informação, legislação, notícias , serviços de segurança da informação facilitando acesso ao “bigdata”.

Extração e monitoramento de dados públicos – Monitoramento e gestão de informações públicas como publicações, andamentos processuais, legislação e documentos cartorários.

Gestão de Escritórios e Departamentos Jurídicos – Soluções de gestão de informações e produção de dashboards financeiros e processuais.

Redes de Profissionais – Redes de conexão entre profissionais do Direito no Brasil.

Resolução de conflitos online – Empresas dedicadas à resolução online de conflitos por formas alternativas ao processo judicial como mediação, arbitragem e negociação de acordos.

Blockchain – utilização desta tecnologia para garantia de sigilo em todas as vertentes.

Estas são apenas alguns exemplos do potencial de mudança e inovação que está sendo oferecido ao mercado jurídico e a busca por performance e competitividade passa obrigatoriamente por se repensar totalmente o modelo de gestão tradicional. A adoção dessas tecnologias para o posicionamento no mercado e a disputa por um lugar ao sol não é uma opção, é sobrevivência!

A ajuda externa e experiente em gestão pode ajudar muito na orientação dos líderes e na adoção dessas tecnologias para o seu negócio. José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

GRACIOTTI traz ao Brasil Richard Susskind !

Informa Group

O professor Richard Susskind é autor dos renomados livros Os Advogados do Amanhã, O Futuro do Direito, Transformando o Direito e O Fim dos Advogados?, palestrante, colunista do The Times e conselheiro independente de grandes empresas e governos nacionais.

Sua principal área de especialização é o futuro do serviço profissional e, em particular, a forma como a TI e a Internet estão alterando o trabalho dos advogados. Com experiência de mais de 30 anos em tecnologia legal, faz palestras pelo mundo todo tendo sido convidado a se apresentar em mais de 40 países falando (pessoalmente ou eletronicamente) para mais de 250 mil pessoas.

Garanta sua vaga para esse encontro inovador que trará os mais modernos conceitos, tendências e impactos da transformação digital em todas as áreas do direito e a gestão da informação dos negócios jurídicos.
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Produtividade, Eficiência ou Eficácia em Escritórios de Advocacia ?

target 2Normalmente e de maneira inconsciente, utilizamos aleatoriamente qualquer uma das três palavras para exprimir aquilo que devemos perseguir para conseguir agradar o cliente na prestação dos serviços jurídicos (e de qualquer outro serviço), porém elas são totalmente distintas. Existe uma premissa importantíssima para conseguir atender bem o cliente e sobre a qual não vou entrar no mérito, que é a qualidade jurídica, porém deixando claro que a percepção do cliente sobre o que é a “qualidade do serviço prestado” é uma combinação de todos esses elementos.

Usando as definições do Houaiss:

Produtividade: capacidade de produzir ou volume produzido.

Eficiência: capacidade de conseguir melhor rendimento com o mínimo de erros.

Eficácia: virtude ou poder de produzir determinado efeito.

Na verdade, a capacidade que um prestador de serviços jurídicos deve ter para resolver o problema do cliente e simplesmente deixá-lo feliz, ou seja, ser EFICAZ  e depende (além da qualidade jurídica),  de fatores onde os três substantivos devem ser considerados e perseguidos.

Podemos comparar metaforicamente esse desafio com a figura de uma planta de jardim que precisa ser regada e um jardineiro. A necessidade de agua pela planta pode ser comparada com problema do cliente e o jardineiro como o prestador de serviços jurídicos, sendo que a função deste último é fazer chegar a quantidade certa de água para satisfazer a necessidade de sobrevivência da planta (lembrando que agua em excesso ou a escassez podem matar a planta). A ferramenta necessária para essa tarefa é o escritório de advocacia, nesta figura metafórica representado pelo esguicho e que vamos examiná-lo a seguir:

Produtividade

PRODUTIVIDADE

A decisão de qual esguicho o jardineiro deverá utilizar dependerá do volume ou tamanho da planta a ser regada, ou seja, esguicho com diâmetro tem maior capacidade de transportar um volume maior de agua, mas dependerá se ela está integro, não tem sujeiras internas ou dobras no sua inteira dimensão.

Cada dobra no esguicho pode ser comparada como limitações operacionais que limitam a passagem da água, de modo que a limitação maior determina a capacidade máxima de transporte da água pelo mesmo.

Nas empresas, essas limitações podem se apresentar de todas as formas possíveis, podendo ser relativas a pessoas/equipes, organização/procedimentos, ferramentas/tecnologia, gestão/liderança, sendo que cada uma delas impõe à empresa uma diminuição de sua potencialidade máxima na prestação ótima de seus serviços.

O mais importante a ser observado é que o atingimento da capacidade máxima, ou seja, da melhor produtividade é um processo de refinamentos sucessivos, pois ao resolvermos a maior limitação, imediatamente a segunda passará a ser a maior e assim por diante, até que consigamos eliminar todas elas (como as dobras no esguicho).

Nos escritórios, essa capacidade máxima de produção pode ser medida pela quantidade total de profissionais do direito multiplicada pela quantidade de horas disponíveis para o trabalho de cada um.

EFICIÊNCIA

Outro fator importante que limita a quantidade de água que chega à planta é a pressão da água na torneira à qual o esguicho está conectado e que, em última instância, vai determinar a velocidade que a agua transita pelo interior do esguicho.

Nos escritórios isto é representado pela quantidade de horas efetivamente dedicadas à produção de documentos, contratos, peças processuais, etc. e devemos  levar em consideração três elementos que prejudicam a produção na sua maior eficiência:

O primeiro elemento refere-se à não dedicação total ao trabalho, ou seja, nenhum de nós consegue se dedicar integralmente ao trabalho sem nenhuma interrupção! Essas interrupções são representadas por pausas para café, cuidar de assuntos pessoais, “pescoçadas” na internet e nas redes sociais, etc.

O segundo elemento é representado pelo gasto de tempo necessário à compilação de dados e informações relevantes que vão embasar a produção do documento. Neste elemento específico é que entram as novas tecnologias de inteligência cognitiva que estão sendo incorporadas aos robôs inteligentes de pesquisa, sistemas de produção automática de documentos (document assembly), sistemas de predição e análise estatística de resultados, etc.  Esses sistemas estão revolucionando o Direito, minimizando tempos gastos pelos advogados e deixando para estes as tarefas mais “nobres”, implícita à capacidade humana em analisar os fatos e informações, sintetizar tudo num documento ou contrato ou tese processual e expressar suas ideias e argumentos.

O terceiro elemento refere-se exatamente à esta capacidade individual de cada profissional citada anteriormente, ou seja, quanto tempo e com qual qualidade cada profissional consegue produzir a “peça”. Neste quesito, somente a contratação de profissionais mais bem habilitados e o contínuo treinamento podem melhorá-la.

Nos escritórios essa eficiência pode ser medida pela diferença entre a quantidade de horas teórica possível de trabalho de todos os profissionais (veja item produtividade) e a quantidade dessas horas utilizadas efetivamente na produção e cobrança de honorários.  Ressalto aqui a fundamental importância da correta utilização e gerenciamento do timesheet!

EFICÁCIA

Nada disso terá sua valia se o jardineiro depositar pouca água ou agua em excesso sobre a planta, matando-a de uma forma ou de outra.

O correto dimensionamento de tempo, equipe e documentação a ser desenvolvida e utilizada vai determinar a correta precificação do trabalho a ser apresentada ao cliente.

Nos serviços jurídicos há de se ter sempre em mente as necessidades do cliente e de se pensar sempre na melhor solução do problema para seu negócio, mesmo que isto não represente a solução jurídica acadêmica mais indicada para o caso.  A apresentação da solução, isenta de interesses próprios (de aumento de faturamento) é em última instância a garantia da satisfação do cliente e também determina o posicionamento do escritório perante a concorrência.

Todas essas considerações sempre foram importantes na gestão jurídica, mas se tornaram itens de sobrevivência no mercado altamente competitivo em que o negócio jurídico está inserido atualmente (e vai se acentuar no futuro).

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Coordenando debates na FENALAW 2017

MosaicoTive o privilégio de coordenar dois debates na última FENALAW, com profissionais de altíssimo nível e extrema competência:

Tecnologia, Inteligência Artificial: As diferentes visões sobre a Utilização da Gestão da Informação e seus Efeitos para Eficiência no Setor Jurídico com Agostinho Simões, CEO na Concilie Online; Antonio Amaral Maia, Sócio da Tikal Tech; Elias Marques de M. Neto, Diretor Jurídico da COSAN; Marcelo Guedes Nunes, Presidente da ABJ e Professor de Direito da PUCSP e Thiago Cesar Rotta, Diretor de Inovação na Microsoft Brasil.

A Evolução dos Indicadores – Como a Inteligência Artificial Revolucionará a Gestão Jurídica: com Bruno Feigelson, Presidente da AB2L; Gustavo Biagioli, Legal & Compliance Director da JLL; Rui Nogueira Paes Caminha Barbosa, Sócio Fundador da Caminha Barbosa & Siphone e CEO da Juristec.

Parabenizo os organizadores da Fenalaw pela evolução extraordinária na qualidade da Feira e nos conteúdos apresentados nas Conferências.

Tecnologia no Direito

19/10 – Lançamento Livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia”

EMK_RT_Lançamentos_LançamentoseSessaodeAutografos_Graciotti_14630.pdf_page_1Caros amigos.

Após muito trabalho e dedicação, é com muita satisfação e orgulho que comunico a todos o lançamento de meu livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia”, onde tento dividir com os leitores um pouco da minha experiência de mais de 28 anos gerindo esse tipo de empresa.

São abordados no livro os seguintes temas extremamente importantes e sensitivos para todo e qualquer Escritório de Advocacia: Modelo Atual; Desafios ao Modelo; o Novo Modelo (minhas considerações); Analytics; Governança da Informação; Governança de Talentos, Liderança e Governança Societária. Como não poderia faltar, o capitulo Tecnologia enfoca os desfios atuais e futuro com o crescimento enorme das nocas tendências cognitivas.

O lançamento ocorrerá no próximo dia 19 de Outubro, das 18:30 às 21:30 na Livraria da Vila localizada no Shopping JK. Seria um prazer encontrá-los lá !

REMUNERAÇÃO DE SÓCIOS: O MODELO MAIS ATRATIVO É O PIOR A LONGO PRAZO! (2a. parte)

Remuneração x InsatisfaçãoDiscutimos no artigo anterior a relação entre insatisfação financeira de sócios versus o desequilíbrio entre valor e remuneração (gráfico ao lado para relembrar) e verificamos que sempre há um conflito entre o que o sócio considera ser sua remuneração correta na sociedade e a realidade.

Tenho visto vários escritórios que, tentando fugir dessa situação potencialmente conflitante têm adotado uma formula que evita inicialmente esse conflito e é bastante atrativo para o crescimento lateral e a incorporação rápida de novos talentos e aumento da carteira.

O modelo adotado é basicamente o do “eat what you kill simplificado” onde cada sócio recebe totalmente o resultado de sua operação, contribuindo para a instituição apenas com a sua parte de utilização dos custos fixos, o chamado “overhead”. Existem algumas variações em cima dessa formula básica, onde pode-se remunerar outro sócio por captação, caso o assunto ou cliente não tenha sido captado pelo primeiro (o chamado “client fee” ou “referral fee”) e também pode-se remunerar sócios ou colaboradores por trabalhos realizados por integrantes de outra equipe (por falta de disponibilidade de tempo ou de conhecimento para executar).

Esse modelo costuma ser utilizado por escritórios novos, pequenos e sem muita projeção ou reconhecimento no mercado e costuma ser bastante eficiente, quando se trata de atrair novos sócios que tenham uma certa carteira de clientes e estão descontentes com suas posições em outros escritórios. Costuma ser uma forma rápida de crescimento e alavancagem nos negócios, pois o discurso da “independência”, da “sinergia”, do rateio simples de custos fixos e da ausência de conflitos por participações societárias é muito cativante!

Outro modelo adotado (que considero uma variação do anterior) é o que costuma a ser adotado por escritórios já estabelecidos há certo tempo (não muito), não muito grandes e que já tenham uma certa reputação no mercado, normalmente por conta de um ou dois sócios mais “seniors” que têm nomes conhecidos e poder de captação.  Neste caso, tais escritórios já atingiram um nível estável de trabalho e crescimento orgânico, já que seus sócios captadores já utilizaram a maior parte de suas capacidades de captação em cada uma de suas carteiras.   O discurso na incorporação de novos sócios, costuma ser muito parecido com o anterior, ou seja, a independência, o rateio de custos fixos, a sinergia, acrescido da disponibilidade de utilização do poder de captação dos sócios incorporadores para alavancar as carteiras dos incorporados.

A diferença desde modelo para o anterior é que neste modelo, além do rateio dos custos fixos (overhead), o resultado do faturamento dos incorporados não fica 100% com estes, mas parte disso é destinado aos sócios incorporadores como uma forma de remunerar os investimentos feitos por estes e também por seu poder de “abertura de portas” para os novos negócios prospectados pelos sócios incorporados.      Costuma ser mais atraente para sócios com pouco poder de captação, com boa capacidade técnica e com carteiras pequenas.

A crítica que faço e essas duas variações do “eat what you kill” é que, apesar de serem muito atraentes e desviar do grande nó que existe nos escritórios de advocacia que é a “ralativização” entre sócios, apresenta um grande defeito a médio e longo prazos:

Nos dois exemplos há um forte estímulo à formação de células estanques dentro do mesmo escritório, que é extremamente daninho à formação de uma cultura institucional e de colaboração, importantes para a perenização da organização. Outra consequência gerada pela indiferença e estanqueidade entre essas células é o desestimulo e a falta de motivadores às equipes a longo prazo.

Modelo atrativo Modelo InstitucionalApesar se ser o ponto nevrálgico das sociedades de advogados, o processo de “relativização” de sócios com a combinação de avaliadores objetivos e subjetivos, na minha humilde opinião, ainda é o melhor meio de se atingir o equilíbrio estável entre sócios, criar uma instituição e torna-la perene, equilibrando características individuais como capacidade de trabalho, conhecimento técnico, capacidade de gerenciamento, empreendedorismo, objetivos pessoais, dedicação e comprometimento e principalmente egos!

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia GC em escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

 

 

ILTACON 2017 – AJUSTES DE EXPECTATIVAS NAS TENDENCIAS TECNOLOGICAS PARA O MERCADO JURÍDICO

Tendencias Iltacon 2017Na semana compreendida entre os dias 13 e 17 de agosto, aconteceu em Las Vegas a 40ª edição da ILTACON na qual tive o orgulho de ter sido o primeiro brasileiro a participar como “speaker” (após 20 anos de participação como ouvinte), onde foram discutidas as novas plataformas de colaboração para o mercado jurídico.

O tema “Inteligência Artificial” ainda é a bola da vez, porém nesta edição da ILTACON, esse assunto foi discutido com muito mais serenidade, passado o frisson que ocorreu na edição anterior. Não que o tema tenha perdido importância, mas sim pelo fato das empresas terem percebido que a adoção desse conceito não é a panaceia para todos os problemas e muito menos uma solução única que resolva todos eles ao mesmo tempo.    Apesar da IBM ter apresentado numa das sessões de abertura as capacidades imensas do Watson, a verdade é que ainda estamos razoavelmente distantes das capacidades do HAL (para aqueles que lembram do filme de Kubrick) ou do menino David  (do filme AI).

Como eu já havia escrito em artigos anteriores, a chamada Inteligência Artificial ou mais especificamente Inteligência Cognitiva nada mais é que o conjunto de desenvolvimentos tecnológicos que surgiram nos últimos tempos e que juntos ou separadamente tem ajudado o ser humano em algumas tarefas especificas que até há pouco tempo só era possível pelo cérebro humano.

Podemos enumerar as seguintes novas tecnologias (algumas não tão novas, mas que estão sendo continuamente aperfeiçoadas): reconhecimento facial; reconhecimento de voz; reconhecimento da linguagem natural (Alexia, Siri e Google Voice Search), ainda embrionárias); transformação de linguagem verbal em texto e vice-versa; algoritmos estatísticos de simulação e predição (Regressões, Arvore de Decisão, VMS, Naive Bayes, KNN, Floresta Aleatória, etc.)  e mais especificamente para o mercado jurídico (que é o que nos interessa) os algoritmos de interpretação semântica de textos que possibilitam a análise contextual e a  extração do tema a que um determinado texto se refere.

Da quantidade monstruosa de informação digital existente atualmente, cerca de 88% delas ainda estão inacessíveis à interpretação e ao tratamento digital (segundo levantamento da IBM) por se tratarem de informações chamadas desestruturadas, ou seja, textos, vídeos e sons.

As profissões chamadas de humanas, ou não exatas, tais como Direito e Medicina, lidam com essas informações e a tecnologia para o tratamento delas não conseguiu se desenvolver com a mesma velocidade que se se desenvolveu no tratamento das informações numéricas.

Os primeiros programas para tratamento dos chamados bancos de dados apareceram nos meados dos anos 60 e se desenvolveram enormemente desde então se tornando inclusive mais amigáveis (antes apenas os DBA´s eram capazes de extrair informações dos bancos de dados, atualmente com auxílio de sistemas como “Tableau” ou “Qlik” praticamente qualquer usuário consegue sem muito treinamento). Por outro lado as ferramentas de busca por palavra só apareceram na década de 90 (Google bombou em 1998)  e os primeiros “motores de busca” para o mercado jurídico apareceram há cerca de 1 década e mesmo assim sem nenhuma inteligência para perceber quando um usuário busca a palavra “carta” ele pode também estar buscando “correspondência”, “memorando” ou “memo”, etc. Para que esta pouca inteligência funcione é preciso que um programador e um advogado trabalhem em conjunto e criem bibliotecas de sinônimos especificas e cadastrem no sistema tornando-os, apesar de muito bons, trabalhosamente limitados.

Por conta desse atraso ou incapacidade da tecnologia (não vem ao caso a diferença) em resolver essas dificuldades, as profissões não exatas ainda dependem muito da intepretação humana dos textos, falas, sons e vídeos deixando-as relativamente protegidas desse “ataque” tecnológico. Até o momento!

A verdadeira grande revolução que já começou, ainda esboça seus primeiros passos, mas é inexorável é o que eu chamo de: “a aproximação das palavras aos números”. A partir do momento que as novas tecnologias conseguirem tratar estatisticamente as palavras do mesmo modo como tratam os números e/ou quando um computador for capaz de entender totalmente todas as nuances da linguagem humana e interpretá-la (a custos acessíveis a todos) tudo será diferente. Empresas como RAVN e KIRA (apenas exemplos) já desenvolvem produtos de análise contratual incorporando essas novas tecnologias e tornando mais ágil a vida do advogado.  Ainda há um longo caminho a percorrer, mas com certeza o modo como algumas profissões são exercidas será radicalmente alterado.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, engenheiro formado pela Escola Politécnica com especialização Financeira pela FGV e especialização em Gestão do Conhecimento pela FGV. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia GC em escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

 

BRASILEIRO DÁ PALESTRA EM LAS VEGAS SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ILTACON 2017

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RELEASES 15/08/2017 13:10

BRASILEIRO DÁ PALESTRA EM LAS VEGAS SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO MERCADO JURÍDICO

São Paulo, SP–(DINO – 15 ago, 2017) – Um dos maiores eventos mundiais para o mercado jurídico está acontecendo em Las Vegas: a International Legal Technology Association Congress – ILTACON 2017, e o consultor de Governança da Informação e Gestão do Conhecimento para escritórios de advocacia José Paulo Graciotti dará palestra, nesta terça (15 de agosto), sobre “Como plataformas de informação estão mudando a forma como o mundo jurídico se comunica” abordando as melhorias no processo jurídico, suporte de litigação com Gestão do Conhecimento e como concentram os sistemas que os advogados usam com as plataformas inteligentes.

Graciotti se apresenta com Damon Goduto, vicepresidente da empresa de tecnologia jurídica ThreadKM. A ILTACON é composta por empresas e departamentos de direito de todos os tamanhos e todas as áreas de atuação, compartilhando acesso às informações mais recentes sobre produtos e serviços de suporte que afetam a profissão legal em todo o mundo. Na edição deste mês, José Paulo Graciotti tem artigo
publicado na revista Legal Management sobre avaliação de performance dos advogados.

Vera Moreira/ Assessora de Imprensa / Tel (11) 3253-0586

veramoreira@veramoreira.com.br

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REMUNERAÇÃO DE SÓCIOS: O MODELO MAIS ATRATIVO É O PIOR A LONGO PRAZO! (primeira parte)

Vários autores e articulistas têm escrito sobre o método para determinar a formula para definir e calcular a correta compensação de sócios em um escritório de advocacia.

A conclusão que cheguei depois de muitos anos trabalhando como gestor de escritórios é que não existe fórmula perfeita e o mais importante é que ela deve ser ajustada para cada empresa e também deve ser mutável ao longo da existência da mesma.

Deve ser ajustada basicamente em função da filosofia empresarial criada e imposta pelos seus sócios; da própria composição societária; dos objetivos e expectativas individuais de cada sócio; da sua faixa etária; da sua expertise e de seus atributos gerenciais. Desta forma, cada sociedade deve definir o modelo de compensação que seja aceitável por todos e razoavelmente confortável para a maioria.

Eu tenho sempre repetido um mantra que diz: “numa sociedade de advogados não deve existir nenhum sócio muito feliz”, pois se um estiver muito feliz, com certeza outro (ou outros) estará(ão) infeliz(es), pelos três fatores a seguir:

Primeiro: os escritórios de advocacia não são sociedades patrimoniais e a relação de importância, influência e poder de decisão de cada sócio não é definida pela participação financeira na aquisição dos ativos da empresa. Vamos lembrar que o “ativo” de um escritório são as pessoas que nele trabalham e que um escritório sem essas pessoas, não vale nada!

Segundo: essa relação entre sócios é definida por um grande de subjetivismo, onde entram: projeção e reconhecimento no mercado, capacidade de gerenciamento, conhecimento técnico, senioridade, expressão oral e escrita (além obviamente de alguns indicadores objetivos, tal como faturamento, carteira de clientes e captação).

Terceiro: faz parte da natureza humana, a sensação que todos nós temos onde consideramos que valemos mais do que os outros acham que valemos e cada sócio sempre acha que vale mais na sociedade do que a sociedade acha que ele vale.

Juntando tudo isso, a situação ideal é aquela onde haja um equilíbrio entre esses três fatores e esse equilíbrio é atingido quando todos os sócios estão “ligeiramente infelizes”. Essa insatisfação de ser tal que não incomode o suficiente para pensar em conflito ou ruptura.  Em outras palavras, se algum sócio está extremamente feliz com sua remuneração é porque algum ou alguns sócios estão bastante infelizes e isso é o primeiro estopim para gerar uma futura cisão.

Remuneração x InsatisfaçãoO gráfico ao lado mostra que existem três zonas na relação entre a insatisfação do sócio e sua remuneração relativa ao seu valor relativo na sociedade (atributos objetivos e subjetivos que devem tornar os sócios equivalentes). A primeira zona à esquerda mais estreita, representa a situação que a insatisfação é tão grande que gera ruptura na sociedade. A segunda zona, a maior e mais perigosa representa a situação de conflito e disputa entre sócios causada pela forte discrepância entre valore relativo e remuneração. Pode evoluir a médio e longo prazos para a acomodação ou ruptura, dependendo da capacidade dos sócios de achar ou não uma formula que acomode os atributos de cada uma). A terceira zona é aquela onde as diferenças relativas de valores não são relevantes o suficiente para causar insatisfação que possa originar conflito, muito menos ruptura.

 

Outra conclusão que cheguei após décadas de observação é que sempre haverá um conflito entre a expectativa de compensação financeira de cada sócio e a realidade imposta pela própria sociedade em função da avaliação (feita pela própria sociedade) do valor relativo daquele sócio. O segredo é tentar achar a zona de acomodação entre essas duas visões !

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