L´avvocatto scende della piramide

I 5 punti importanti della governance degli Studi Legale: Qualità del servizio; Cliente come consumatore; Valorizzazione del capitale umano; Rendersi più attrattivi sul mercato; Sviluppare una strategia per futuro !

Intervista Il Sole 24 Ore

INOVAÇÃO nos Serviços Jurídicos. Como ?

Há uma forte apreensão no mercado jurídico sobre as mudanças que estão por acontecer causadas pelas novas tecnologias, robôs, inteligência artificial, etc. (uma certa “hype”) e um frenesi de legaltechs aparecendo no  mercado.

Realmente os avanços tecnológicos em todas áreas são assombrosos e tenho a total convicção que estamos nos aproximando a um ponto de singularidade (o termo “singularidade” vem da física e designa fenômenos tão extremos que as equações não são mais capazes de descrevê-los – o exemplo mais utilizado é o do buraco negro, onde as leis da física Newtoniana  não funcionam). No caso no IA, acho que num futuro próximo toda a nossa vida , como conhecemos irá mudar (não só a advocacia), mas isso é um outra discussão …

Trazendo a discussão para a atualidade em termos econômicos, o que temos realmente é um tsunami com seu epicentro ocorrido na crise mundial de 2008, que gerou uma reação em cadeia na economia global e que estamos sentindo agora no mercado jurídico.

As empresas em crise se voltaram para otimizar seus custos, sua governança e houve (e ainda está havendo) o boom da aplicação de regras rígidas de compliance, gerando modificações importantes e tudo isso começa a afetar os serviços jurídicos.

Primeiramente a mudança gradativa das funções dos “General Counsels”, passando de gestores de carteiras jurídicas para participantes ativos nas decisões estratégicas da empresa e  com o aumento brutal de accountability sobre os aspectos financeiros dessas carteiras.

Segundo, por conta das regras rígidas de compliance,  a migração da responsabilidade na contratação de serviços jurídicos terceirizados para os setores de “procurement” ou simplesmente setor de compras das empresa.

Terceiro, a constatação de que o ticket médio para os serviços executados internamente nos departamentos jurídicos é cerca de um terço dos valores cobrados por escritórios externos, gerando uma onda de internalização Inversa àquela ocorrida na década de 90, quando quase todos os serviços jurídicos de empresas foram terceirizados.  Cito aqui estatística citada em meu evento de Governança da Informação, ocorrido em maio de 2017, quando o General Counsel de uma importante empresa mundial de logística comentou seus números: em 8 anos passou de 7 para 58 advogados internos, num processo ainda em andamento para internalizar uma grande parte dos serviços jurídicos da empresa.

Como tudo o que acontece no mundo, a grande motivação é sempre econômica e este caso não foge à regra. O grande tsunami que está chegando aos prestadores se serviços jurídicos (“aka” Escritórios de Advocacia) é o desafio de se reinventar e tentar sair da posição de zona de conforto que estiveram durante as últimas décadas.

O grande desafio é a mudança do “mindset” para entender que o mercado passou de “sellers pricing” para “buyers pricing” e que esse mesmo mercado espera que todos os seus fornecedores sejam empresas que ofereçam serviços ágeis, inovadores e mais baratos.

Nesse exato ponto é que entra a aplicação das novas tecnologias, mas com uma grande observação:  “Só a tecnologia não garante a inovação. Precisa haver um pensamento estratégico inovador para que a tecnologia possa ajudar a implementá-lo” !

Esse pensamento engloba alguns pontos fundamentais que toda empresa deve estar atenta no atual mercado digital:

– estar totalmente voltada para as necessidades de seus consumidores (lembrando sempre que escritórios devem começar a tratar seus clientes com o conceito mais amplo de consumidores). Oferecer efetivamente o que o mercado quer e não o que se sabe fazer (se as duas coisas coincidirem, melhor ainda).

– estar totalmente atenta à competição e sempre tentar estar uma passo à frente. – mudar a gestão para “data centric”, deixando o amadorismo e achismo  de lado.

– buscar sempre ser inovadora, sem deixar de se preocupar paralelamente a sempre melhorar e otimizar seus procedimentos e práticas internas.  Para ser inovadora, não basta dizer ou querer, é preciso fazer, ou seja, experimentar, errar tentar novamente de outro jeito até acertar!

– apresentar um serviço que realmente agregue valor ao cliente. Não basta satisfazer o cliente, é preciso surpreendê-lo  (o necessário NÃO é o suficiente) !

Tudo isso com utilização intensa de todas as tecnologias disponíveis no mercado!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Diritto al Futuro – Asla – Milano Maggio 29

Caros amigos. É com enorme satisfação que compartilho com vocês a minha participação no debate “La Governance Degli Studi Lagale”, como parte do evento “Diritto al Futuro” organizado pela ASLA ITALIA e que acontecerá no próximo dia 18 de Maio no Palazzo Mezzanote em Milão, onde serão discutidas as tendências da profissão e dos serviços jurídicos na Itália e no mundo.
Me sinto extremamente lisonjeado por ter sido convidado e por compartilhar minhas experiências com profissionais do mais alto gabarito tais como Richard Susskind, grandes empresas, como Whirpool, IBM, Google, Microsoft, etc. e Universidades renomadas tais como Bocconi e Harvard, alem de inúmeros escritórios expoentes mundiais.
Muito feliz e orgulhoso !

A Empresa FLUIDA

Este vídeo é a linda imagem de pássaros numa revoada, mas poderia também ser de sardinhas num cardume no oceano, pois o comportamento é exatamente semelhante.

Eles conseguem se manter coesos, pois é muito mais seguro; conseguem agir coordenadamente sem um líder ditando o caminho; conseguem viajar extremante rápidos sem se atrapalharem mutuamente e principalmente conseguem reagir rapidamente à qualquer mudança ou risco apresentado pelo ambiente.

Deixemos aos biólogos o estudo de como isso acontece, mas para mim o importante é que de alguma forma, as sensações, experiências e necessidades de mudança ou adaptação de um indivíduo são compartilhadas imediatamente ao grupo e este, rapidamente reage aos inputs do indivíduo tornando o grupo absolutamente coeso em todos os seus propósitos.

Proposito de direção (ao se utilizar o conhecimento dos mais experientes em determinar o caminho a ser trilhado);  de procriação (ao escolher o melhor local e época, maximizando a capacidade de crescimento do bando); de autodefesa (ao formar um grupo com muito mais força que o indivíduo); de alimentação (ao escolher o melhor local para pousar e se alimentar com o mínimo de risco) e tudo isso baseado única e exclusivamente numa palavra: Colaboração!

O ambiente profissional que estamos começando a sentir, em todas as áreas e mais recentemente no mercado jurídico exige cada vez mais de empresas (“aka” Escritórios de Advocacia) uma grande capacidade de adaptação.  Porque então não nos basearmos na experiência de milhares de anos de evolução de algumas espécies (que são fracas ou até indefesas na individualidade, mas extremamente fortes quando em grupo), que tem essa alta capacidade de adaptação e conseguem ter a mesma agilidade do indivíduo?

Felizmente (ou infelizmente) somos diferentes de pássaros e por conta de nossa complexa interação social, criamos necessidades e hábitos no nosso comportamento, tais como hierarquia, autoridade, burocracia, política, etc. e essas “coisas” apesar de organizarem o nosso relacionamento sócio profissional, se utilizadas em excesso criam morosidade. Vamos lembrar que a palavra burocracia não tem na sua origem uma conotação negativa, mas ao longo do tempo foi sendo cada vez mais associada à morosidade, à falta de inteligência e do bom senso na criação de excesso de controles, que em vários casos não servem para muita coisa.

Não sou contra a existência de uma estrutura hierárquica nas empresas nem à organização, mas os novos tempos exigem uma agilidade que às vezes passa a ser incompatível com as estruturas tradicionais. Muitos níveis hierárquicos e a criação de comitês ou comissões dentro da estrutura podem ser fatais nos dias de hoje, por exemplo. É preciso ter liderança (não autoridade) aliada à autonomia com muita responsabilidade (accountability) para imprimir velocidade às decisões de qualquer empresa.          

A empresa moderna e do futuro deve se comportar como os pássaros numa revoada, onde cada indivíduo colabora de maneira intensa e desprovida de egoísmo com seu par ou colega. Todas as experiências anteriores, as visões do mercado e do negócio, os riscos e as oportunidades e o “feeling” sobre as melhores práticas e soluções devem ser compartilhadas entre todos de modo que cada indivíduo tenha sempre em mente que a sua colaboração trará mais força, eficiência e agilidade à empresa.

Inovação em Serviços Jurídicos não é só Tecnologia !

Muito se tem falado ultimamente sobre os impactos das novas tecnologias em todas as áreas e no Direito não seria diferente. Vários autores  têm preconizado até o termino da profissão, que a meu ver é um pouco de sensacionalismo para chamar a atenção  como grande gurus futurólogos.

Não se pode negar que a evolução tecnológica está sendo brutal e que vai mudar tudo ao nosso redor, desde o simples fato de usarmos a internet (com todos aqueles softwares que descobrem nosso padrão de navegação e sugerem automaticamente coisa que possam nos interessar em qualquer navegador que utilizemos, como se fizessem parte da página original) até nos mais novos robots  que chagam a cozinhar (www.moley.com).

Sou apaixonado pelo futuro e tudo que se refere a novas tecnologias e tenho certeza que essa nova revolução vai nos impactar de maneira que nunca havíamos sentido, mas o ponto que quero abortar é que ultimamente confunde-se inovação com tecnologia (que é um tipo de inovação) e esses conceitos são bastante diferentes.

O mercado jurídico está passando por uma pressão brutal, não causada pela tecnologia e sim pela ameaça da concorrência mais acirrada, pela mudança das responsabilidades atribuídas aos Diretores Jurídicos e seus departamentos, pelo aperto que tais departamentos estão exercendo nos seus prestadores de serviços jurídicos e tudo isso exigindo adaptações brutais num mercado que sempre esteve numa zona de conforto.

O que mais tem me espantado é ainda a visão endógena que vários gestores de escritórios ainda tem de si mesmos, pois quando questionados sobre seus diferenciais, quase sempre respondem com as frases: “temos os melhores advogados” (falam inglês, têm LLM, trabalharam em escritórios americanos e por aí vai), “atendemos  bem nosso clientes” (quase sempre consta uma fase se efeito nos sites), “ temos a melhor expertise”, apenas para citar as principais.  Não sei se esta atitude é de auto enganação, “wishfull thinking” ou até a própria visão incorreta de seu negócio.

Por outro lado, os mesmos gestores percebem que têm problemas internos e externos e que aparecem na falta de plano de carreira correto a atual (lembremos das expectativas das novas gerações), na falta de um critério profissional de relativização de sócios, na falta de produtividade e rentabilidade, na falta de um conhecimento mais profundo do mercado que atuam e na falta de um planejamento (mínimo que seja) de suas atividades atuais e movimentos futuros.

Perguntas emblemáticas que evidenciam as dificuldades internas:

Porque não consigo fazer boas contratações de profissionais ?

Porque não consigo mais comprometimento da minha equipe?

Porque não consigo melhorar o nível das contratações dos meus serviços?

Porque é tão difícil aumentar a rentabilidade ?

A simples adoção das notas tecnologias irá, sem sombra de dúvidas, trazer  o aumento de eficiência na operação, mas é apenas um approach evolucionário, no qual tentamos fazer um pouco melhor  aquilo que sempre fizemos. O que o mercado espera do mercado Jurídico é uma mudança inteira na forma de prestar tais serviços e isso só avi ocorre quando  mudar o “mindset” de seu gestores,  pulando para um approach revolucionário, ou seja, pensando fora da caixa e principalmente tendo a coragem de experimentar novas soluções. Pensar à frente não quer dizer fazer melhor e sim fazer diferente, mais ágil, mais barato e melhor !

Essa mudança não virá da implantação de novos sistemas sim de uma nova relação com clientes, mudando da forma tradicional passando de “legal advisor” do cliente, para ser o “business partner” do mesmo.

As perguntas que devem ser feitas são:

O que meu cliente que efetivamente de mim ?

O que o mercado espera dos prestadores de serviços jurídicos no momento econômico atual ?

Será que o serviço que ofereço (pelo valor cobrado),  o mercado quer consumir ?

Sou efetivamente atraente para os profissionais do futuro ?

Quais são minhas vantagens e desvantagens competitivas ?

Como melhora minha eficiência e eficácia ?

Com certeza, a tecnologia ajudará em muito nas soluções de todos os problemas identificados quando tais perguntas forem feitas e respondidas.

Muito mais do que a simples adoção de novas tecnologias, é preciso mudar a forma de encarar o seu negócio, seus clientes, o mercado e oferecer a todos esses elementos  soluções que os surpreendam e os entusiasmem. Isso é Inovação !  

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 30 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

O Plano de Carreira de Advogados – A Metáfora da Autoestrada.

Existem basicamente quatro opções de escolha de carreira (falando apenas naquelas tradicionais) para um advogado, após terminada sua formação profissional acadêmica e obviamente após ter sido habilitado pela OAB para exercer a profissão do Direito.  Não vou me ater nesta discussão sobre as novas possibilidades que já existem e existirão com certeza num futuro próximo envolvendo a incorporação das novas tecnologias que estão transformando a profissão e os serviços jurídicos.

Seguindo apenas a linha tradicional, as possibilidades são: carreira acadêmica, carreira pública, carreira corporativa e carreira individual e em cada uma delas existe um objetivo maior a ser atingido (ápice da carreira), como por exemplo ser o Diretor Jurídico ou General Counsel na carreira coorporativa.

Para aqueles que escolhem a carreira individual de desenvolvimento profissional (e financeiro), o ápice é ter seu próprio escritório ou ser sócio de um de sucesso e é nesta opção que a metáfora da autoestrada se desenrolará.

Todo motorista que já tenha dirigido em autoestradas sabe da regra básica (pelo menos para nós que temos a direção do lado esquerdo do veículo) que é faixas da direita são reservadas aos veículos de menor velocidade e as faixas da esquerda para aqueles que trafegam em velocidades maiores e/ou para as ultrapassagens. Além disso ao se acessar uma autoestrada, vindo de uma de menor porte onde são permitidas velocidades menores, normalmente há uma faixa de acomodação (que infelizmente no Brasil são ridiculamente pequenas) que permite ao veículo acelerar até a equalização de sua velocidade com a dos outros veículos e nela se acomode sem criar muita interferência no fluxo.

Na minha metáfora, a estradas vicinais podem ser comparadas ao período de estagio, aquelas mais comuns (de mãos duplas) são comparadas com a carreira do advogado (ou associado), as autoestradas com a carreira de sócio e a faixa de acomodação como o processo de escolha e introdução do associado na sociedade propriamente dita.

Como nas estradas, existem regras claras e diferentes para cada tipo, ou seja cada vez que se trafega passando de uma estrada vicinal em direção a uma autoestrada, as regras de velocidade, ultrapassagens, raios de curvatura, etc., as regras também vão se alterando,  exigindo do motorista mudanças de seu comportamento ao volante. Na carreira do advogado também existem regras (que deveriam, ser claras como as regras das estradas) para cada uma das fases de seu desenvolvimento profissional de modo que quando se fala em plano de carreira, este deve abranger todas essas fases profissionais, ou seja, desde o estagiário até o sócio mais sênior do escritório.

Numa estrada vicinal (na minha metáfora, o período de estagio), não é exigido do motorista muita destreza nem muita experiência ao volante, pois as velocidades são baixas e o trafego é normalmente muito baixo. Nem se exige muito da potência do veículo também pelos mesmos motivos. De estagiários normalmente não se espera conhecimento técnico, mas sim dedicação e vontade de aprender.

Ao se passar para uma estrada maior, aquelas de mão dupla (que na minha metáfora refere-se ao período de trabalho como associado), já se começa a exigir do motorista maior destreza e experiência ao volante, bem como maior potência do veículo que será necessária nas ultrapassagens. À medida que passamos para estradas maiores, as velocidades aumentam e o perigo também.

Outro ponto a ser considerado é o tamanho do veículo (fazendo referência à responsabilidade atribuída ao advogado), pois à medida que o veículo aumenta de tamanho, aumenta a complexidade na sua condução. Por esse motivo é que existem milhares de motoristas de veículos de passeio e um punhado muito pequeno de motoristas de carretas de cargas especiais (aquelas com dezenas de eixos e rodas). Nesta fase normalmente são esperados do associado conhecimento crescente ou até especialização, aumento crescente de autonomia e principalmente maiores envolvimentos com captação e gestão de clientes e na gestão do negócio.

Imaginando-se que o “motorista” tenha passado pelas estradas menores (carreira de estagiário e advogado) e tenha se saído bem em também sem ter causado nenhum acidente, ao chegar à autoestrada, terá que novamente passar por um processo de adaptação.

A faixa de acomodação (representada nesta metáfora pelo período de avaliação para se tornar sócio do escritório) permite que o motorista se adapte às novas regras da via, onde são exigidos maiores atributos do motorista, tais como trafegar em velocidades maiores, prestar atenção às distancias entre veículos e às ultrapassagens, etc.

Imaginando-se que as autoestradas têm três ou mais faixas de rolamento (na nossa metáfora as várias categorias de sócios), como já dito, a faixa da esquerda é reservada aos veículo de maior potência, que desenvolvem mais velocidade e que ultrapassam os mais lentos. Estes são os sócios seniores, com maior capacidade técnica, maior experiência, maior capacidade de captação e com vitalidade para isso.

Os novos sócios, recém entrados na autoestrada ficam inicialmente nas faixas de rolamento de menores velocidades à direita adquirindo experiência e segurança até terem capacidade de “mudar de faixa” e irem aos poucos se movimentando para as faixas de velocidades maiores.

Ao longo do tempo, eventualmente algum sócio atinge alto conhecimento técnico,  experiência suficiente, carteira, envolvimento na gestão e principalmente vitalidade podendo  chegar à ultima faixa.  Com velocidade maior do que aqueles que lá já estão e, como nas auto estradas, pedem passagem piscando os faróis para o “veiculo” mais lento à frente.  Neste ponto, podem aparecer os conflitos entre sócios nas disputas por espaços políticos internos e principalmente nas remunerações e novamente comparando com a auto estrada, em algumas ocasiões o motorista do veículo à frente (de maneira irracional) se sente ofendido pelo psicar de faróis e se recusa a dar passagem!

Outra situação a ser comparada é aquela onde o “motorista” que trafega na faixa da esquerda, por vários motivos decide diminuir sua velocidade e com isso deve mudar para as faixas mais à direita e ceder passagens àqueles que estão trafegando em velocidades maiores. Normalmente nos escritórios de advocacia este momento é atingido (ou deveria ser) pelos sócios que atingem uma certa idade ou quando se sentem mais tranquilos sob o ponto de vista de desenvolvimento de sua carreira e também sob o ponto de vista financeiro e estão dispostos a utilizar sua vitalidade para outros aspectos de sua vida profissional ou pessoa.

Finalmente e novamente comparando com estradas, a vida do motorista depende principalmente do respeito às regras de condução de seu veículo nas estradas e na vida profissional não é diferente. Uma vez definidas as regras (que devem ser claras) que definem a relação empresa-individuo o caminho está aberto aos que tem mais capacidade, conhecimento,  dedicação, esforço, adaptação e vitalidade. Excesso de velocidade e ultrapassagens perigosas podem ser fatais!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br

Como gerar bons “Dashboards” em Escritórios de Advocacia

Como gerar bons “Dashboards” em Escritórios de Advocacia com as informações existentes.

Um dos sonhos de todo sócio gestor de Escritório de Advocacia ou Diretor de Departamento Jurídico é ter de maneira rápida e confiável as informações básicas de seu negócio (ou departamento) agrupadas de modo que forneça análise e insights para auxilio nas tomadas de decisões estratégicas necessárias ao bom andamento e continuidade do negócio.

As analises necessárias e importantes para Escritórios de Advocacia e Departamentos Jurídicos são ligeiramente diferentes, pois além de terem certas metas parecidas (a resolução dos conflitos legais), têm também objetivos de médio e longo prazo bastantes diferentes.

Escritórios, como tenho repetido exaustivamente, são empresas e como tal devem obter resultados na sua atividade para que possam se retroalimentar e pagar suas obrigações (de todas as naturezas), ter capacidade de investimentos para melhorias e remunerar seus acionistas (os economistas e estudiosos no assunto que me perdoem a simplicidade!).

Departamentos Jurídicos têm passado nos últimos tempos por uma mudança radical na forma de sua participação nos negócios das empresas, passando de apenas uma “consultoria legal” para todos os outros departamentos da empresa (sob o foco de avalizar legalmente as operações, contratos, acordos, etc.) para, efetivamente participar do negócio como um todo.

Atualmente os Departamentos Jurídicos além de participarem de maneira mais atuante nas decisões estratégicas das empresas estão também envolvidos em todos os processos internos na busca pela otimização do uso de todos os recursos internos e externos, encaixando-se nesse tema a gestão eficiente da carteira processual destas.

Vou me ater principalmente às soluções para Escritórios de Advocacia (é minha experiência), onde há uma carência enorme de sistemas e principalmente de organização interna. Na maioria dos escritórios pequenos e médios não existem sistemas que possibilitem a execução rápida dos chamados “dashboards” (ou simplesmente relatórios gerenciais) para auxílio a toda e qualquer decisão do negócio jurídico, sejam elas operacionais ou estratégicas, de curto ou longo prazos.

Excetuando-se os grandes escritórios que têm à sua disposição estrutura administrativa de alto nível e sistemas de ERP bons (e de alto custo), a maioria dos escritórios pequenos e médios ainda dependem de sistemas de acompanhamento processual (que não fornecem as ferramentas necessárias completas) e principalmente de planilhas em Excel, tornando a tarefa de agrupar informações e a geração dos relatórios lenta e trabalhosa.

Proponho aqui um “approach” intermediário para aqueles que não possuem as “mordomias” técnicas dos grandes e que pode ajudar sensivelmente nas tomadas de decisões.

Premissas:

Para que possamos desenvolver esse método (semi-automatizado) são necessárias algumas adaptações para que, principalmente, tenhamos confiabilidade nos resultados apresentados:

1 – Existência e utilização sistemática de “timesheet” para todos os profissionais e todos os trabalhos realizados.  Também tenho repetido exaustivamente que essa é a principal ferramenta que todo escritório deve adotar, por se tratar praticamente da única forma de   gerir o recurso mais importante (e custoso) do negócio que é sua equipe de profissionais jurídicos.

Do Timesheet, podemos extrair as seguintes informações:

Data do trabalho, profissional alocado, cliente e assunto para os quais o trabalho foi realizado, tempo dispendido (horas marcadas) e tempo faturado (tempo dispendido menos cortes e ajustes), tipo e descrição do trabalho.

2 – A existência  de um software de faturamento / financeiro que tenha minimamente organizados os seguintes dados: numero da fatura, cliente e assunto para o qual foi emitida e as informações internas da Nota (horas faturadas por profissional), independentemente de serem enviadas ou não ao cliente.

Do sistema de faturamento / financeiro, podemos extrair as seguintes informações:

Datas de faturamento e pagamento, valores cobrados e recebidos, descontos concedidos e estrutura de horas e valores cobrados por profissional (quando possível).

3 – Manter um cadastro interno completo e atualizado de todas as informações relevantes para o negócio, tais como: a.- informações internas dos profissionais contendo categoria, rates de cobrança, setores e salários e b.- informações de clientes contendo os dados básicos e também setores do mercado que atuam, além das informações de casos/assuntos contendo valores contratados, orçamentos internos, equipe alocada, prazos e descrições.

Do cadastro, podemos extrair as seguintes informações:

Dados do cliente, principalmente ramos de atividade ao qual está inserido, dados do assunto, tais como valores orçados, forma de pagamentos, orçamentos de horas e profissionais envolvidos com suas categorias e papeis desenvolvidos no projeto/assunto, etapas de trabalhos etc.

Todas essas informações podem ser extraídas de qualquer sistema e exportadas para uma planilha Excel (todo software que se preze deve ter uma ferramenta de exportação de dados para o Excel, pelo menos).

As planilhas individuais criadas a partir das três origens (Timesheet, Faturamento e cadastro) devem então ser aglutinadas numa única planilha de Excel, onde cada linha deve formar um registro histórico do trabalho desenvolvido, desde o seu nascimento no timesheet, até a sua conclusão representada pelo recebimento final.

Cada linha, ou registro deve conter as seguintes informações:

Data de lançamento; Nome ou código do profissional; Categoria (ou senioridade); Setor a que está associado; Taxa de cobrança horária; Custo horário (extraídos dos cadastros de RH); Quantidade de horas marcadas; Descrição ou codificação do trabalho realizado (se houver); Nome ou código do cliente ao qual o trabalho foi dedicado; Nome ou código do assunto/caso/processo aos qual o trabalho foi dedicado; Cortes ou ajustes realizados por superiores; Numero da Nota Fiscal associada àquele trabalho; Data de emissão; Data de pagamento; Valor cobrado; Valor recebido;  Descontos concedidos (se houver);  Retenções de impostos; Ramo de atividade do cliente (extraído dos cadastros); Tipo de operação (idem).

Tenho que ressaltar que a criação desta planilha não é uma tarefa fácil para usuários básicos de Excel, porém também não é algo impossível de ser feito ou que exija um profissional “formado em Harvard” para a tarefa. Essas tarefas podem ser facilmente automatizadas de modo que periodicamente os funcionários de back-office podem simplesmente disparar esses processos e gerar essa planilha.

Uma vez criada essa planilha, pode-se por meio do próprio Excel criar estatísticas e gráficos das mais variadas formas como por exemplo:

Medias de trabalhos executados por profissionais, setores, equipes, etc.

Produtividade dos mesmos grupos (horas trabalhadas x horas cobradas x horas recebidas).

Rentabilidade de equipes, setores, assuntos ou clientes.

Estatísticas de faturamento de equipes, setores, tipos de trabalho por ramos de atividades de clientes.

Exemplos:

1 –  Análise de produtividade ao longo  do ano

2 – Faturamento por área de atuação

3 – Faturamento por setor da economia

E uma outra infinidade de relatórios…

Existem ainda outras ferramentas disponíveis no mercado, tais como Power BI, Tableau ou Qlik Sense que possibilitam a leitura de tais planilha e a criação de gráfico das mais variadas formas e objetivos.

Para os Departamentos Jurídicos o approach é muito parecido com o anterior, acrescentando-se o fato que nem todos os escritórios mandam suas informações detalhadas, existem os trabalhos feitos internamente e ainda o “complicômetro” do acompanhamento com os orçamentos empresariais.

Como o foco dos departamentos está muito mais em acompanhar e gerenciar seus casos no que diz respeito às soluções dadas, conclusões e custos gerados, o acompanhamento deve ser fito muito mais com as estatísticas dessas soluções, suas fases, julgamentos, tribunais, juízes, teses  versus os custos e despesas geradas.

Neste caso, não há uma solução simples para o caso e dependerá muito da qualidade das informações fornecidas pelos escritórios contratados.

Obviamente sempre existe a possibilidade da execução de planilhas de compilação de dados, mas considero essa solução não recomendável, principalmente para empresas grandes e com grande quantidades de processo e prestadores de serviços jurídicos.

Para essas empresas sugiro a contratação de software/ empresas específicas e especializadas na análise estatísticas de seus processos (já existem no mercado várias “legaltechs” oferecendo tais serviços).

A ajuda de consultoria externa, experiente e isenta das interações e relacionamentos internos pode ajudar e muito na resolução desse desafio, bem como na definição do modelo especifico para cada escritório / empresa.

José Paulo Graciotti, é consultor e sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial e autor do livro “Governança Estratégica para Escritórios de Advocacia. Membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Adminitrators. Com experinecia de mais de 30 anos na implantação e gestão de  escritórios de advocacia. – www.graciotti.com.br

A PERCEPÇÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS JURÍDICOS

Existem dois componentes básicos na avaliação da qualidade de qualquer produto ou serviço, o racional e o subjetivo. Citando apenas como exemplo, nos automóveis, o primeiro componente refere-se a características mensuráveis e objetivas, tais como potência, aceleração, tipo de câmbio, etc. e os subjetivos, por conta do design, tipo de publico a que se destina, apelo emocional, etc. (a indústria automotiva que me perdoe pela análise extremamente simplista).

Nos serviços as coisas se tornam um pouco mais complicadas, pois a balança tende mais para a avalição subjetiva, já que existem poucas métricas objetivas para avalição de serviços e além disso, cada serviço pode ter sua própria métrica dependendo da natureza do mesmo. O que importa no final é a satisfação do cliente ou consumidor!

Nos serviços jurídicos as coisas se complicam ainda mais, por se tratar de serviço intelectual que depende muito da interpretação humana e seu sucesso também dependerá de fatores extrínsecos difíceis de serem avaliados e mensurados, tal como a previsibilidade das decisões judiciais (até agora!). Esse tema especifico discutiremos em outra oportunidade quando avaliarmos a aplicação das as novas tecnologias cognitivas no Direito.

Voltando ao nosso tema principal, a percepção da qualidade nos serviços jurídicos abrange uma quantidade enorme de componentes subjetivos e um único componente objetivo: a eficácia, ou seja, se o advogado (ou escritório) resolveu ou não de maneira satisfatória o desafio do cliente.

Mais do que nunca, atualmente o mercado quer empresas modernas, ágeis, com preços competitivos e que agreguem valor para o cliente e para que este (lembrando sempre que cliente deve ser tratado como consumidor) enxergue seu prestador de serviço como uma empresa que tem as características acima, todo escritório de advocacia deve buscar otimizar os seguintes componentes subjetivos:

Qualidade técnica: aparentemente o componente mais fácil de ser avaliado é, no meu ponto de vista o mais complicado de se definir e de se comparar profissionais. Pode ser inferida pela formação acadêmica, pós-graduações e especializações nacionais e internacionais, experiência previa em assuntos correlatos, tempo de formado, publicações sobre o assunto, atividades acadêmicas, etc., mas somente o “dia a dia” no relacionamento e no trabalho que essa característica se mostra definitiva e claramente para o cliente.

Atendimento: esse componente também é complexo, pois a própria semântica da palavra permite dezenas de interpretações. Nos serviços jurídicos o atendimento tem a ver com estar disponível ao cliente no momento que este necessitar (sem intermediários como secretárias) e em 100% do tempo. Neste quesito há que se citar a tendência da própria sociedade que está conectada online sempre a tudo e a todos, alterando sensivelmente a percepção de responsividade do prestador de serviço. Atendimento também tem a ver com prestar contas tempestivamente ao cliente do status de seu trabalho e fornecer informações relevantes de como está o andamento dos serviços de modo ágil e de fácil entendimento e assimilação.

Entendimento no negócio e do desafio: cada vez mais o advogado deve se tornar parceiro do cliente, entendendo a dinâmica de seu negócio, características e dificuldades para poder aconselhá-lo melhor. As áreas tradicionais do Direito, tais como Trabalhista, Tributários, Cível, etc., devem ser encaradas como as matérias que serão utilizadas para resolver o desafio jurídico do cliente. Lembrando sempre que o cliente vai ao advogado com um problema de negócio e este não pode transformá-lo num problema simplesmente jurídico. Essa eventual miopia poderá ferir gravemente o componente objetivo: a eficácia do serviço!

Capacidade negocial, de argumentação e expressão: todo o desafio, para ser resolvido, precisa de uma grande dose de negociação (uma petição ou recurso, nada mais é que uma forma padronizada e protocolar de se “negociar” os argumentos com a justiça). A capacidade do advogado em entender o desafio (item anterior), buscar o embasamento teórico e prático e ao final expressar de forma verbal ou escrita seus argumentos e sua opinião é uma das características mais marcantes na qualificação deste.

Capacidade gerencial: a forma pela qual o advogado (ou escritório) administra suas tarefas, sua equipe, seus clientes e seus desafios (vide atendimento) é fator fundamental para que todos os trabalhos fluam tempestivamente. O conhecimento do cliente sobre nível de sofisticação da gestão empresarial é atualmente um forte fator de aumento da percepção de confiabilidade no prestador de serviço.

Atualização tecnológica e paralelismo ao cliente:  hoje, mais do que nunca, existem centenas de facilidades tecnológicas que agilizam qualquer trabalho e a adoção dessas novas tecnologias, além da efetiva melhora na eficiência, melhora de maneira impactante a percepção do cliente sobre o como o “seu advogado” está preparado para prestar um bom serviço. Nesta categoria estão as salas de vídeo conferência, ferramentas de comunicação e colaboração, gerenciamento eletrônico de documentos, gerenciamento de processos, análise estatística e predição, documenty assembly e várias outras. Neste assunto deve-se fazer uma observação importantíssima que é: a percepção de qualidade do cliente aumenta à medida que o escritório se torne igual ou superior tecnologicamente em relação ao seu cliente!

Inovação:  a constante busca por novas formas de trabalho, novas formas de cobrança, novos relatórios de prestação das informações de andamento e atingimento de metas e objetivos, novas formas de comunicação e relacionamento e até de organização interna, são fatores que contribuem bastante para melhorar a percepção de qualidade pelo cliente.

Posicionamento na mídia digital: apesar de que clientes não contratarão advogados (ou escritórios) simplesmente pelo fato destes estarem nas mídias sociais, a verdade é que com a mudança de comportamento da sociedade e da “consumerização” dos serviços, a não presença nesses veículos pode se tornar uma falha muito grande. A exposição correta (respeitando-se os preceitos regulatórios) ajuda a melhorar a percepção que o cliente tem de seu prestador de serviços.

Imagem: desde as instalações físicas (que devem ser modernas e não luxuosas), passando pelo ambiente interno moderno e que estimule a colaboração e interação entre os colaboradores (que são em última instância os propagadores da imagem para o mercado); pela postura de seu sócios na linguagem corporativa moderna e não jurídica arcaica; pela relação de proximidade com clientes e colaboradores e até pelo design e linguagem utilizada em todos os materiais de divulgação (site, artigos, entrevistas, blogs, etc.).

Não foi por acaso que citei por último o item imagem, mas sim porque ele não terá nenhuma validade (ou até será negativo) se não for coerente com todos os outros comentados anteriormente. A imagem tem que o retrato da realidade, ou seja o espelho de todas as percepções dos componentes anteriores!

Todos esses pontos abordados têm o objetivo de chamar a atenção dos prestadores de serviços jurídicos sobre quão complexa é a equação que subjetivamente e intuitivamente cada cliente tenta resolver em sua cabeça na hora de contratar ou avaliar seus serviços.

Faço aqui uma última observação: num mercado cada vez mais disputado, competitivo e com margens cada vez mais apertadas, a busca pela melhoria de todos esses componentes é de fundamental importância para a manutenção de seu maior bem que é seu cliente. Não basta mais satisfazer o cliente, é preciso encantá-lo!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia –

Os Desafios e Pressões sobre o(a) Novo(a) Advogadoa)

Por outro lado, a principal função do advogado que é traçar uma estratégia para a solução do desafio jurídico por meio de sua capacidade de análise das informações (prestadas pelo cliente e existentes na legislação, jurisprudência etc.), seu intelecto e experiência na síntese de suas  ideias, sua habilidade na elaboração dos argumentos e por final a qualidade de sua expressão oral ou escrita na elaboração dos documentos jurídicos ou sustentações orais ainda dependem do cérebro humano, com todas as suas limitações.

Outros fatores que também desafiam e pressionam cada vez mais a profissão da advocacia: a eficácia que é a pressão exercida pelos clientes para que suas soluções sejam corretas e cada vez mais rápidas e a concorrência que é a pressão exercida pelo mercado forçando os profissionais a gerirem melhor seus custos e oferecerem serviços a preços mais competitivos.

O grande diferenciador no passado era a qualidade (lembro que há duas décadas, existiam poucos escritórios corporativos com qualidade internacional no Brasil) e atualmente existem centenas de ótimos escritórios concorrendo num mercado onde o aumento da demanda foi significativamente menor que o aumento expressivo da oferta de serviços jurídicos de qualidade.

Com a mudança no comportamento do mercado jurídico, tornando-se mais musculoso e maduro (se aproximando do comportamento dos outros mercados competitivos), a percepção da qualidade geral do serviço prestado se dá por um mescla de fatores onde a qualidade jurídica, apesar de ainda ser o mais importante, não é mais o único fator de diferenciação. Outros fatores como atendimento, responsividade, entendimento do negócio do cliente, capacidade gerencial, inovação, uso de tecnologia e finalmente imagem da marca também interferem diretamente na satisfação do cliente

Como se tudo isso não bastasse, ainda existe a pressão exercida pela própria mudança no comportamento da sociedade, cada vez mais conectada com tudo, todos e ao mesmo tempo, gerando mais e mais a sensação de urgência e expectativa por resultados imediatos em toda ela.

Nas três vertentes possíveis da carreira do Direito, ou seja, carreira pública, carreira empresarial corporativa ou ainda carreira solo em escritórios, os conhecimentos em gestão e governança e atualização tecnológica se tornaram tão importantes quanto o desenvolvimento técnico jurídico. A tecnologia é encarada pelo advogado (e não poderia ser de outra forma) como meio e não como fim e deve ser utilizada como uma ferramenta poderosíssima para melhoria da eficiência e eficácia na profissão.

Cada vez mais está se dividindo as especializações do Direito pelos ramos da economia (Tecnologia, Comunicação, Agronegócio, Life Sciences, etc.) e não mais pela forma tradicional, ou seja, Cível, Trabalhista, Tributário, etc.

O advogado mais completo e mais competitivo deverá estar preparado para os desafios de sua profissão, além do conhecimento jurídico deverá conhecer profundamente o mercado para o qual presta serviços, mas também:

Conhecimentos Gerenciais: conhecer e saber utilizar as técnicas de gestão de uma empresa moderna inserida no mercado competitivo.

– Conhecimentos mais abrangentes em matérias associadas às relações humanas de modo a gerenciar melhor sua equipe e seus talentos pela adoção de desafios motivadores e utilização “KPI´s” específicos além de planos de carreira moderno e adaptado à novas gerações.

– Melhores conhecimentos de Marketing institucional e pessoal de modo a incrementar sua participação no mercado por meio das modernas técnicas de participação e projeção na mídia digital.

– Melhor formação em gestão empresarial para gerir econômica, financeira e estrategicamente sua empresa com auxílio de softwares de ERP, BI, etc.

Atualização Tecnológica: conhecer e saber utilizar as novas tecnologias, sabendo extrair delas o máximo proveito para:

– Encontrar agilmente as informações necessárias à produção de seu documento jurídico pela ajuda de robôs de busca e/ou softwares de inteligência cognitiva.

– Organizar e utilizar corretamente seu conhecimento estratégico (explicito e tácito), com utilização de sistemas de Gestão do Conhecimento (KM).

– Usar intensivamente sistemas de predição, analisando estatisticamente dados internos e externos, jurisprudências e decisões anteriores de tribunais e magistrados.

– Utilizar as tecnologias de geração de seus documentos por meio de softwares de “document automation” agilizando a produção e análise de documentos.

– Utilizar modernas ferramentas de comunicação e de colaboração interna entre seus profissionais e externas com clientes e parceiros, visando sempre o aumento da eficiência e produtividade.

Apesar da tecnologia ser apenas uma ferramenta, todas as atividades jurídicas ou gerenciais serão utilizadas e geridas por advogados com auxílio de softwares e sistemas inteligentes o que exigirá dos mesmos uma formação muito mais eclética, muito além da formação puramente técnica a que tais profissionais estão sendo submetidos nas universidades atualmente, para não correr o risco de se tornar um profissional jurássico!

José Paulo Graciotti é consultor, autor do livro “Governança Estratégica para escritórios de Advocacia”,  sócio da GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro da ILTA– International Legal Technology Association e da ALA – Association of Legal Administrators. Há mais de 28 anos implanta e gerencia escritórios de advocacia – www.graciotti.com.br