Fattori chiave nella competitività degli studi legali

Contestualizzando, il mercato legale viene bombardato da nuove sfide come mai visto negli ultimi decenni.

Il significativo aumento del numero di nuovi e buoni studi legali che si stanno formando a causa di divisioni in uffici più grandi, il più delle volte determinato da scontento (finanziario) nel valutare la reale relazione tra il valore del partner per l’azienda e il suo partecipazione effettiva ai risultati

Il notevole aumento delle pressioni esercitate dai consumatori di servizi legali, che vogliono sempre rendere i costi prevedibili e preventivabili e inferiori.

La presenza di uffici stranieri (nonostante i limiti imposti in Brasile), che, con le loro capacità di investimento, le loro gestioni più efficienti, le loro maggiori produttività ed efficienze, stanno lentamente entrando nel mercato.

Le nuove iniziative di grandi società di revisione contabile, che stanno creando i propri studi legali, acquisendo altri e facendo posti che in precedenza erano riservati a quest’ultimi.

L’emergere di società denominate “ADR”, o “Alternative Dispute Resolution”, offre opzioni più rapide e meno costose per la risoluzione dei conflitti, indipendentemente dalla giustizia e talvolta anche dagli avvocati.

Le nuove tecnologie che stanno spuntando come funghi che appaiono sul terreno di una foresta durante la notte!

Come affrontare tutto questo e rimanere vivi e redditizi nel mercato? La frase di Darwin si adatta meglio a questa situazione: “Non è la specie più forte che sopravvive, ma quella che si adatta meglio al cambiamento“.

I due fattori principali che devono essere adattati e migliorati per aumentare la competitività e la sopravvivenza sono: Governance e Tecnologia!

Per Governance, è inteso:

Gestione finanziaria efficiente, ovvero controlli rigorosi e razionali delle spese e dei costi (indipendentemente da chi sta applicando); creazione e monitoraggio del budget in corso; fatturazione effettiva e monitoraggio tempestivo dei crediti; politiche di investimento chiare e razionali, ecc.

Gestione di talenti, ovvero la comprensione della psicologia motivazionale delle varie generazioni esistenti sotto lo stesso tetto; adozione di un piano di carriera per incoraggiare la meritocrazia; creazione di politiche di remunerazione aggressive che incoraggino la produttività; disporre di un solido piano di investimenti in formazione e formazione, ecc.

Gestione della conoscenza, cioè, per incoraggiare lo scambio di esperienze tra i dipendenti; disporre di metodologie e sistemi in grado di acquisire, organizzare, indicizzare e archiviare per uso futuro tutte le conoscenze (tacite o esplicite) generate nell’organizzazione; formare personale per depersonalizzazione, uso di conoscenze pregresse, miglioramento e aggiornamento costante.

Gestione numerica (“BI / Analytics”), ovvero adottare una gestione basata sui dati e report interni completi e coerenti e informazioni statistiche di mercato distanziate da opinioni e considerazioni senza imbasamenti.

Corporate Governance, ovvero l’adozione di criteri (obiettivi) in grado di adeguare il più strettamente possibile gli importi relativi tra i membri al fine di bilanciare l’equazione difficile che relativizza il valore e la compensazione finanziaria.

Struttura organizzativa e decisionale, ovvero avere un’organizzazione che consenta la rapidità nella definizione di decisioni strategiche e operative e un back office capace, competente, ben addestrato e ben remunerato per implementare in modo efficiente le decisioni prese.

Pianificazione strategica, ovvero, per avere una procedura di valutazione periodica delle indicazioni dell’organizzazione; analizzare le modifiche internamente ed esternamente e apportare le correzioni corrette nella direzione

Per Tecnologia, è inteso:

Nella gestione del negozio, adottare sistemi moderni e intuitivi che consentano l’adozione di tutti gli elementi sopra menzionati, basati sulle informazioni generate da questi sistemi: ERP, motori di ricerca aziendali, sistemi di classificazione e indicizzazione delle informazioni, sistemi di BI e Analytics con la generazione di dashboard completi e dettagliati su tutti i numeri dell’organizzazione e, infine, interrompere la spesa (investendo) denaro sul proprio hardware. “Go cloud”!

Nella gestione della pratica legale, adottare il più possibile (purché sia appropriato alla sua pratica) nuove tecnologie che consentano efficienza, aumento della produttività e riduzione dei costi, quali: OCR e analisi del testo per contratti, sistemi automatizzati AI) per le debite diligure e indagini; Machine Learning per la generazione di nuovi contratti e documenti e automazione in generale; NLP (Natural Language Processing) per la trasformazione di testo e voce e viceversa, utilizzata per semplificare l’interfaccia uomo-macchina (esempio Alexia integrato con il sistema DMS); Robot (per la ricerca legale e il reperimento di informazioni in tribunali, ad esempio), BigData e “Jurymetry” per analisi predittive (ad es. Cartolarizzazione / monetizzazione di portafogli procedurali); riconoscimento dell’immagine per il secondo fattore di autenticazione.

Il servizio legale sarà sempre necessario ed esistente, ma in un modo diverso a cui siamo abituati. Il futuro ci tiene (per i consumatori di tali servizi): più accesso, più facilità, più agilità e meno costi. I fornitori devono solo capire come farlo!

José Paulo Graciotti è un consulente, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), membro di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br

Struttura organizzativa e processo decisionale negli Studi Legali

L’anno scorso è stato dominato dalle discussioni sulla tecnologia applicata alla Legge (Intelligenza Artificiale, Robot, Chatbot, Machine Learning, ecc.), Quali saranno gli impatti che tutto ciò causerà nel mercato legale nel prossimo futuro e sono sicuro che non ci saranno pochi !

Oltre alle sfide poste dalla tecnologia, vale la pena ricordare gli endemici con cui siamo già abituati a vivere e che siamo “mezzi anestetizzati”, senza molte reazioni a loro. Sto parlando di punti carenti nella gestione degli affari legali e questo è passato inosservato e riteniamo che

Come ha sempre fatto, il mercato legale brasiliano segue il modello di organizzazione americano, con un ritardo di pochi anni (questa differenza è già maggiore) nella tecnologia e con un’importante differenza nel comportamento umano, dal momento che siamo latini e non anglo- la struttura organizzativa deve essere adattata.

Inoltre, dobbiamo tenere conto della maturità, della complessità e della capacità di investimento del mercato statunitense rispetto al nostro mercato. Basta confrontare i numeri: mentre gli uffici degli Stati Uniti possono avere fino a 48 filiali e sono ancora considerati “mediocri” e altri hanno più di 1000 avvocati in una singola città, i nostri numeri sono molto meno espressivi, insieme al fatto che siamo anche molto più giovani (il mercato brasiliano è esploso solo negli anni ’90).

Considerando tutto ciò, dobbiamo focalizzare l’attenzione e gli investimenti (oltre alla tecnologia, ovviamente) sul miglioramento della capacità di governance dei nostri uffici, sull’aggiornamento e sulla professionalizzazione della struttura e del processo decisionale.

Nella maggior parte degli uffici brasiliani (eccetto quelli grandi), il processo decisionale segue fondamentalmente due modelli, cioè quello centralizzato in cui il fondatore e il socio di maggioranza prende unilateralmente tutte le decisioni o quella decentralizzata, dove diversi membri si incontrano (se e quando) discutere e decidere qualcosa.

Non sto dicendo che i due modelli sono sbagliati, o che sono destinati al fallimento, ma che molto spesso mancano di metodologia e organizzazione per prendere decisioni più razionali, più agili e più assertive.

Nel primo caso, la mancanza di un faro o lo scambio di idee con un altro professionista (che deve essere considerato dal primo come il suo “livello intellettuale”) può prendere decisioni che sono emotive e talvolta erratiche. Nel secondo caso, la creazione accademica che induce lo scontro e l’argomentazione associati all’ego “vitaminizzato” ⁽¹⁾ dei partner di solito induce discussioni accese, ritardate e spesso senza il dovuto focus.

La peggiore situazione che può verificarsi è dove, a causa di problemi politici interni e / o di alloggio e non di confronto, non si decide nulla! (se qualcuno ha già partecipato ad una riunione con più di 3 avvocati, sai di cosa sto parlando) ⁽²⁾.

Cose semplici, come: avere incontri periodici rispettati, con temi specifici (operativi separati da quelli strategici); avere linee guida predefinite e seguirle; definire responsabilità e termini per l’esecuzione delle decisioni prese; monitorare i progressi e raccogliere i risultati e anche definire e distribuire le responsabilità tra i membri per occuparsi delle questioni manageriali.

Queste piccole modifiche organizzative e procedurali hanno un costo ZERO, non dipendono dalla tecnologia e porteranno grandi cambiamenti nell’agilità del business.

• (1) Nel mio libro “Governance Strategica degli Studi Legali”, nel capitolo 3 – Sfide per il modello, viene pubblicato un tavolo, pubblicato da Caliper, in cui viene analizzato il profilo psicologico medio dell’avvocato americano.

• (2) Nella seconda edizione del libro (ancora in via di elaborazione) ho espresso il seguente pensiero: “La velocità e la direzione di una barca devono dipendere dal suo comandante e non dalla corrente”.

José Paulo Graciotti è un consulente, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), membro di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br