Struttura organizzativa e processo decisionale negli Studi Legali

L’anno scorso è stato dominato dalle discussioni sulla tecnologia applicata alla Legge (Intelligenza Artificiale, Robot, Chatbot, Machine Learning, ecc.), Quali saranno gli impatti che tutto ciò causerà nel mercato legale nel prossimo futuro e sono sicuro che non ci saranno pochi !

Oltre alle sfide poste dalla tecnologia, vale la pena ricordare gli endemici con cui siamo già abituati a vivere e che siamo “mezzi anestetizzati”, senza molte reazioni a loro. Sto parlando di punti carenti nella gestione degli affari legali e questo è passato inosservato e riteniamo che

Come ha sempre fatto, il mercato legale brasiliano segue il modello di organizzazione americano, con un ritardo di pochi anni (questa differenza è già maggiore) nella tecnologia e con un’importante differenza nel comportamento umano, dal momento che siamo latini e non anglo- la struttura organizzativa deve essere adattata.

Inoltre, dobbiamo tenere conto della maturità, della complessità e della capacità di investimento del mercato statunitense rispetto al nostro mercato. Basta confrontare i numeri: mentre gli uffici degli Stati Uniti possono avere fino a 48 filiali e sono ancora considerati “mediocri” e altri hanno più di 1000 avvocati in una singola città, i nostri numeri sono molto meno espressivi, insieme al fatto che siamo anche molto più giovani (il mercato brasiliano è esploso solo negli anni ’90).

Considerando tutto ciò, dobbiamo focalizzare l’attenzione e gli investimenti (oltre alla tecnologia, ovviamente) sul miglioramento della capacità di governance dei nostri uffici, sull’aggiornamento e sulla professionalizzazione della struttura e del processo decisionale.

Nella maggior parte degli uffici brasiliani (eccetto quelli grandi), il processo decisionale segue fondamentalmente due modelli, cioè quello centralizzato in cui il fondatore e il socio di maggioranza prende unilateralmente tutte le decisioni o quella decentralizzata, dove diversi membri si incontrano (se e quando) discutere e decidere qualcosa.

Non sto dicendo che i due modelli sono sbagliati, o che sono destinati al fallimento, ma che molto spesso mancano di metodologia e organizzazione per prendere decisioni più razionali, più agili e più assertive.

Nel primo caso, la mancanza di un faro o lo scambio di idee con un altro professionista (che deve essere considerato dal primo come il suo “livello intellettuale”) può prendere decisioni che sono emotive e talvolta erratiche. Nel secondo caso, la creazione accademica che induce lo scontro e l’argomentazione associati all’ego “vitaminizzato” ⁽¹⁾ dei partner di solito induce discussioni accese, ritardate e spesso senza il dovuto focus.

La peggiore situazione che può verificarsi è dove, a causa di problemi politici interni e / o di alloggio e non di confronto, non si decide nulla! (se qualcuno ha già partecipato ad una riunione con più di 3 avvocati, sai di cosa sto parlando) ⁽²⁾.

Cose semplici, come: avere incontri periodici rispettati, con temi specifici (operativi separati da quelli strategici); avere linee guida predefinite e seguirle; definire responsabilità e termini per l’esecuzione delle decisioni prese; monitorare i progressi e raccogliere i risultati e anche definire e distribuire le responsabilità tra i membri per occuparsi delle questioni manageriali.

Queste piccole modifiche organizzative e procedurali hanno un costo ZERO, non dipendono dalla tecnologia e porteranno grandi cambiamenti nell’agilità del business.

• (1) Nel mio libro “Governance Strategica degli Studi Legali”, nel capitolo 3 – Sfide per il modello, viene pubblicato un tavolo, pubblicato da Caliper, in cui viene analizzato il profilo psicologico medio dell’avvocato americano.

• (2) Nella seconda edizione del libro (ancora in via di elaborazione) ho espresso il seguente pensiero: “La velocità e la direzione di una barca devono dipendere dal suo comandante e non dalla corrente”.

José Paulo Graciotti è un consulente, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), membro di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br