A Tsunami called COVID-19 and Strategic Planning on Law Firms.

We were all hit by an unexpected and absolutely unpredictable tsunami for most people and governments, except for the genius Bill Gates who detailed it precisely in a “TED talk” in 2015. Impressive! As always, I use metaphorical comparisons in my discussions, as I think it makes (for me) the expression of my thoughts easier and this time, as already said, I will use the figure of the tsunami.

In the first phase, there is an abnormal retreat of the waters on the beaches, arousing curiosity and people in general do not realize what is happening and that was what happened earlier this year when we started to hear what was happening in Wuhan and we had no idea what was coming.

In the second phase, the first wave appears, which causes the unexpected impact by destroying everything it finds on the coastline, forcing people to seek shelter anyway, but it is still not the most lethal. In my point of view, it is at this stage that we entered a few days / weeks ago (depending on the country), when the governors realized the size of the “beating” and decreed social withdrawal or isolation (again depending on each governor), because it is the only known way to defend itself. Climbing anywhere high or, in our case, isolating yourself at home is the only way to escape, in the absence of all other options (vaccines, drugs, treatment, etc.).

The third phase, which is the most critical, is represented by the second wave, which is usually larger than the first and when it reaches the land it finds a path already opened by it. It usually invades areas considered hitherto safe and is also much more durable and destructive, because it brings with it debris and functions as a large-scale war tank going over everything in front of it. I believe that this phase is the one we are experiencing at the moment (and we are not sure how long it will last) when companies and people are stopped, without their sources of subsistence and are trying in every way to guarantee their livelihood. The only attempt to stay “alive” economically speaking is to adopt a survival tactic and try anyway to use the tools we have to keep us up: online sales, negotiating arrears, anticipating receivables, promotions, cost cuts unnecessary, remote work (for those who can) and everything in reach to try to reach the end, when the relaxation of social restraint measures begins.

The fourth phase is represented by the total retreat of the waters with the exposure of the damage caused, when all those who survived try to return to their places to check what is left and how the reconstruction work will be. In the economic case, it is the recession that will arise after all this is over and how we will reinvent ourselves to survive in a totally different world and how we will rebuild our lives and our businesses. Now, more than ever, we must take advantage of the time we were forced to think, rethink our activities in a way never before imagined and plan our activities and strategic planning tools are the only tools we have to help us. Techniques such as: SWOT analysis; OKR Method (Objectives and Key Results) by Peter Drucker; Analyze 360; Porter’s 5 forces are some of them.

I have some suggestions (see, they are suggestions), but each company must find the right tool for its activity:

The first is: Use more than one tool and combine the best part of each. The combination of SWOT Analysis with the OKR method has resulted in my experience.

The second is: Get off the paper! Define at the end of the analysis which will be the “projects” to be developed to achieve the proposed goals and objectives. Also define those responsible for each of the projects and oblige them to present to the other partners (or any other decision-making body) a “business plan” containing premises, objectives, schedules, necessary resources and expected results for their approval. It is essential to have the so-called “accountability” for each project! Hiring an experienced professional in the development and implementation of these tools can help enormously in this very difficult moment that we are going through and we are going to go through!

Il ciclo “Problema – Decisione – Soluzione – Risultato”

Come  per il corpo umano, la scelta della giusta cura per il male che ci colpisce è una delle grandi caratteristiche di un bravo medico, perché come tutti sappiamo, ogni rimedio può guarire o alleviare il dolore, ma la sua somministrazione porta sempre con sé un serie di effetti collaterali indesiderati e talvolta impossibile da evitare.
Sempre, nei foglietti illustrativi, i capitoli destinati agli effetti collaterali o ai pericoli inerenti l’ingestione di tale farmaco sono molto più grandi del paragrafo che tratta i suoi effetti benefici o positivi.

Nella gestione di un business, le cose non sono diverse. Spesso per risolvere un problema che si verifica quando è necessario prendere decisioni che riguardano l’intera organizzazione e confrontarsi con il medico, il miglior manager è colui che può scegliere tra le possibili soluzioni che avranno il minimo effetto collaterale.

l ciclo di gestione di un problema consiste nell’individuare, analizzare, decidere, risolvere e gestire i risultati (inclusi e soprattutto gli effetti collaterali).

La soluzione di un problema in un’organizzazione dove ci sono diversi “organi” come nel corpo umano (finanze, personale, procedure, sistemi, organigrammi, ecc.) Non è certo una semplice sfida dove un piccolo cambiamento lo risolve senza effetti collaterali.

Uso ancora una metafora per esemplificare il mio pensiero. Possiamo associare questo ciclo a un flusso, in cui, dopo la decisione, i risultati vengono presentati in una spirale conica (come nella figura seguente).

Come in una scacchiera, a volte il movimento di una pedina può determinare un cambiamento brutale nella strategia del gioco e dobbiamo sempre essere attenti all’analisi di tutte le conseguenze di qualsiasi movimento.

Secondo la decisione e la soluzione adottata, il risultato e i suoi effetti collaterali possono generare la necessità di prendere altre decisioni per risolvere gli effetti collaterali del primo.

l prossimo processo può essere “virtuoso” dove le decisioni e le soluzioni diventano sempre più facili e semplici fino a quando non si ottiene una soluzione completa al problema e ai suoi effetti collaterali. A seconda della decisione iniziale, si può anche entrare in un processo “vizioso” in cui ogni decisione presa genera un altro problema o aumenta gli effetti collaterali iniziali, il che non è assolutamente desiderabile.

Ogni volta che un manager aziendale incontra una sfida (o un problema), il giusto  comportamento da tenere, dovrebbe essere: fermarsi, analizzare le sue cause, immaginare tutte le possibili strade da intraprendere per affrontarlo e decidere per quella che porterà la soluzione migliore, cioè la più veloce, la meno importante per l’organizzazione e quella che avrà il minor impatto sugli altri “organi” dell’azienda.

Questa saggezza e sensibilità organizzativa identifica il buon manager!

José Paulo Graciotti è un consulente, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), membro di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br

Fattori chiave nella competitività degli studi legali

Contestualizzando, il mercato legale viene bombardato da nuove sfide come mai visto negli ultimi decenni.

Il significativo aumento del numero di nuovi e buoni studi legali che si stanno formando a causa di divisioni in uffici più grandi, il più delle volte determinato da scontento (finanziario) nel valutare la reale relazione tra il valore del partner per l’azienda e il suo partecipazione effettiva ai risultati

Il notevole aumento delle pressioni esercitate dai consumatori di servizi legali, che vogliono sempre rendere i costi prevedibili e preventivabili e inferiori.

La presenza di uffici stranieri (nonostante i limiti imposti in Brasile), che, con le loro capacità di investimento, le loro gestioni più efficienti, le loro maggiori produttività ed efficienze, stanno lentamente entrando nel mercato.

Le nuove iniziative di grandi società di revisione contabile, che stanno creando i propri studi legali, acquisendo altri e facendo posti che in precedenza erano riservati a quest’ultimi.

L’emergere di società denominate “ADR”, o “Alternative Dispute Resolution”, offre opzioni più rapide e meno costose per la risoluzione dei conflitti, indipendentemente dalla giustizia e talvolta anche dagli avvocati.

Le nuove tecnologie che stanno spuntando come funghi che appaiono sul terreno di una foresta durante la notte!

Come affrontare tutto questo e rimanere vivi e redditizi nel mercato? La frase di Darwin si adatta meglio a questa situazione: “Non è la specie più forte che sopravvive, ma quella che si adatta meglio al cambiamento“.

I due fattori principali che devono essere adattati e migliorati per aumentare la competitività e la sopravvivenza sono: Governance e Tecnologia!

Per Governance, è inteso:

Gestione finanziaria efficiente, ovvero controlli rigorosi e razionali delle spese e dei costi (indipendentemente da chi sta applicando); creazione e monitoraggio del budget in corso; fatturazione effettiva e monitoraggio tempestivo dei crediti; politiche di investimento chiare e razionali, ecc.

Gestione di talenti, ovvero la comprensione della psicologia motivazionale delle varie generazioni esistenti sotto lo stesso tetto; adozione di un piano di carriera per incoraggiare la meritocrazia; creazione di politiche di remunerazione aggressive che incoraggino la produttività; disporre di un solido piano di investimenti in formazione e formazione, ecc.

Gestione della conoscenza, cioè, per incoraggiare lo scambio di esperienze tra i dipendenti; disporre di metodologie e sistemi in grado di acquisire, organizzare, indicizzare e archiviare per uso futuro tutte le conoscenze (tacite o esplicite) generate nell’organizzazione; formare personale per depersonalizzazione, uso di conoscenze pregresse, miglioramento e aggiornamento costante.

Gestione numerica (“BI / Analytics”), ovvero adottare una gestione basata sui dati e report interni completi e coerenti e informazioni statistiche di mercato distanziate da opinioni e considerazioni senza imbasamenti.

Corporate Governance, ovvero l’adozione di criteri (obiettivi) in grado di adeguare il più strettamente possibile gli importi relativi tra i membri al fine di bilanciare l’equazione difficile che relativizza il valore e la compensazione finanziaria.

Struttura organizzativa e decisionale, ovvero avere un’organizzazione che consenta la rapidità nella definizione di decisioni strategiche e operative e un back office capace, competente, ben addestrato e ben remunerato per implementare in modo efficiente le decisioni prese.

Pianificazione strategica, ovvero, per avere una procedura di valutazione periodica delle indicazioni dell’organizzazione; analizzare le modifiche internamente ed esternamente e apportare le correzioni corrette nella direzione

Per Tecnologia, è inteso:

Nella gestione del negozio, adottare sistemi moderni e intuitivi che consentano l’adozione di tutti gli elementi sopra menzionati, basati sulle informazioni generate da questi sistemi: ERP, motori di ricerca aziendali, sistemi di classificazione e indicizzazione delle informazioni, sistemi di BI e Analytics con la generazione di dashboard completi e dettagliati su tutti i numeri dell’organizzazione e, infine, interrompere la spesa (investendo) denaro sul proprio hardware. “Go cloud”!

Nella gestione della pratica legale, adottare il più possibile (purché sia appropriato alla sua pratica) nuove tecnologie che consentano efficienza, aumento della produttività e riduzione dei costi, quali: OCR e analisi del testo per contratti, sistemi automatizzati AI) per le debite diligure e indagini; Machine Learning per la generazione di nuovi contratti e documenti e automazione in generale; NLP (Natural Language Processing) per la trasformazione di testo e voce e viceversa, utilizzata per semplificare l’interfaccia uomo-macchina (esempio Alexia integrato con il sistema DMS); Robot (per la ricerca legale e il reperimento di informazioni in tribunali, ad esempio), BigData e “Jurymetry” per analisi predittive (ad es. Cartolarizzazione / monetizzazione di portafogli procedurali); riconoscimento dell’immagine per il secondo fattore di autenticazione.

Il servizio legale sarà sempre necessario ed esistente, ma in un modo diverso a cui siamo abituati. Il futuro ci tiene (per i consumatori di tali servizi): più accesso, più facilità, più agilità e meno costi. I fornitori devono solo capire come farlo!

José Paulo Graciotti è un consulente, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), membro di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br

Struttura organizzativa e processo decisionale negli Studi Legali

L’anno scorso è stato dominato dalle discussioni sulla tecnologia applicata alla Legge (Intelligenza Artificiale, Robot, Chatbot, Machine Learning, ecc.), Quali saranno gli impatti che tutto ciò causerà nel mercato legale nel prossimo futuro e sono sicuro che non ci saranno pochi !

Oltre alle sfide poste dalla tecnologia, vale la pena ricordare gli endemici con cui siamo già abituati a vivere e che siamo “mezzi anestetizzati”, senza molte reazioni a loro. Sto parlando di punti carenti nella gestione degli affari legali e questo è passato inosservato e riteniamo che

Come ha sempre fatto, il mercato legale brasiliano segue il modello di organizzazione americano, con un ritardo di pochi anni (questa differenza è già maggiore) nella tecnologia e con un’importante differenza nel comportamento umano, dal momento che siamo latini e non anglo- la struttura organizzativa deve essere adattata.

Inoltre, dobbiamo tenere conto della maturità, della complessità e della capacità di investimento del mercato statunitense rispetto al nostro mercato. Basta confrontare i numeri: mentre gli uffici degli Stati Uniti possono avere fino a 48 filiali e sono ancora considerati “mediocri” e altri hanno più di 1000 avvocati in una singola città, i nostri numeri sono molto meno espressivi, insieme al fatto che siamo anche molto più giovani (il mercato brasiliano è esploso solo negli anni ’90).

Considerando tutto ciò, dobbiamo focalizzare l’attenzione e gli investimenti (oltre alla tecnologia, ovviamente) sul miglioramento della capacità di governance dei nostri uffici, sull’aggiornamento e sulla professionalizzazione della struttura e del processo decisionale.

Nella maggior parte degli uffici brasiliani (eccetto quelli grandi), il processo decisionale segue fondamentalmente due modelli, cioè quello centralizzato in cui il fondatore e il socio di maggioranza prende unilateralmente tutte le decisioni o quella decentralizzata, dove diversi membri si incontrano (se e quando) discutere e decidere qualcosa.

Non sto dicendo che i due modelli sono sbagliati, o che sono destinati al fallimento, ma che molto spesso mancano di metodologia e organizzazione per prendere decisioni più razionali, più agili e più assertive.

Nel primo caso, la mancanza di un faro o lo scambio di idee con un altro professionista (che deve essere considerato dal primo come il suo “livello intellettuale”) può prendere decisioni che sono emotive e talvolta erratiche. Nel secondo caso, la creazione accademica che induce lo scontro e l’argomentazione associati all’ego “vitaminizzato” ⁽¹⁾ dei partner di solito induce discussioni accese, ritardate e spesso senza il dovuto focus.

La peggiore situazione che può verificarsi è dove, a causa di problemi politici interni e / o di alloggio e non di confronto, non si decide nulla! (se qualcuno ha già partecipato ad una riunione con più di 3 avvocati, sai di cosa sto parlando) ⁽²⁾.

Cose semplici, come: avere incontri periodici rispettati, con temi specifici (operativi separati da quelli strategici); avere linee guida predefinite e seguirle; definire responsabilità e termini per l’esecuzione delle decisioni prese; monitorare i progressi e raccogliere i risultati e anche definire e distribuire le responsabilità tra i membri per occuparsi delle questioni manageriali.

Queste piccole modifiche organizzative e procedurali hanno un costo ZERO, non dipendono dalla tecnologia e porteranno grandi cambiamenti nell’agilità del business.

• (1) Nel mio libro “Governance Strategica degli Studi Legali”, nel capitolo 3 – Sfide per il modello, viene pubblicato un tavolo, pubblicato da Caliper, in cui viene analizzato il profilo psicologico medio dell’avvocato americano.

• (2) Nella seconda edizione del libro (ancora in via di elaborazione) ho espresso il seguente pensiero: “La velocità e la direzione di una barca devono dipendere dal suo comandante e non dalla corrente”.

José Paulo Graciotti è un consulente, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), membro di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br

Studi legali e organizzazione competitiva: ricominciamo da 6+1

Intervista a Josè Paulo Graciotti, autore del volume “La Governance strategica degli studi legali”

“Qual è la migliore organizzazione di uno studio legale? La vostra specifica, basta che ci sia; con tanto di obiettivi da raggiungere, misurazione dei risultati raggiunti e procedure chiare. Il tema della organizzazione strategica degli studi professionali sta diventando un mantra: Ma tra il dire e il fare – come si usa dire – c’è di mezzo il mare. Per evitare di scoraggiarvi o-peggio- di rinunciare a rendere più efficiente il lavoro, suggeriamo la lettura di questa intervista a José Paulo Graciotti, esperto proprio in management strategico degli studi legali. Buona lettura!”

Raccogliere e analizzare i dati disponibili a partire da quelli posseduti dallo studio legale; organizzarli in statistiche; utilizzare KPI (Key Perfomance Index); prevede una percentuale di investimenti in tecnologia; modificare il “lay out” di studio per renderlo più osmotico e comunicativo; e rinunciare all’architettura partner centrica. Ed in più capire come il Knowledge management può migliorare le perfomance dello studio Sarebbe scontato presentare queste indicazioni come la ricetta giusta affinché uno studio legale possa riorganizzarsi e proporsi su un mercato sempre più competitivo, dove l’offerta sembra superare la domanda e la disponibilità al pagamento di fees alte da parte dei clienti è al lumicino. In realtà non c’è una ricetta giusta, valida per tutti. Ma certamente le indicazioni sono quelle utili che lo studio potrà adattare alla propria dimensione, alla propria organizzazione e ai propri obiettivi di business. Le indicazioni vengono fornite da Josè Paulo Graciotti, ingegnere brasiliano esperto di organizzazione di realtà professionali legali, che ha scritto il volume “La governance strategica degli studi legali”. Conosciamo Graciotti grazie allo studio legale FGA, il cui partner Marco Ferraro ha avuto l’intuizione di far tradurre il volume, permettendone la pubblicazione in Italia con Wolters Kluwer (l’editore di Altalex).
Domanda. Ingegner Graciotti, la sua analisi è basata sugli stufi legali brasiliani. Ma vale anche per quelli italiani?
Risposta. Sì. Le sfide che la classe forense sta affrontando un po’ in tutto il mondo sono le stesse. Anche questo è l’effetto della globalizzazione
Domanda. Quali a suo avviso, queste sfide?
Risposta. Da una parte abbiamo la pressione esercitata dal progresso tecnologico, che sta erodendo ambiti di attività e sta trasformando lo scenario produttivo e di delivery di tutti i prodotti e servizi, compresi quelli legali; dall’altra abbiamo un mercato più competitivo, dove il cliente cerca servizi a costi contenuti.
Domanda. Dunque si assottigliano i margini di guadagno…
Risposta. E’ così; e la classe forense entra in crisi. Occorre ristabilire la corretta proporzione tra uscite ed entrate migliorando l’efficienza. A ben vedere, la tecnologia può essere una opportunità sotto questo profilo, quando non è fine a sé stessa ma risponde ad obiettivi strategici decisi dai partners di studio.

“Il prezzo è quello che paghi, il valore è quello che ricevi”, ha scritto Warren Buffet. Attualmente la semplice realizzazione di documenti legali di alta qualità non è più un grande fattore di differenziazione tra i fornitori dei servizi legali. Ciò che differenzierà in modo efficace gli studi legali è il livello di qualità del servizio fornito, ossia la reattività dei professionisti e la reale comprensione del business del cliente.

Domanda. Possiamo fornire qualche aggiornamento di innovazione negli studi legali rispetto al momento in cui ha scritto il libro? Tools importanti, trend, iniziative?
Risposta. Direi il Knowledge management. Si tratta di una attività interna allo studio, volta a garantire la condivisione di documenti e know-how acquisiti nella gestione della singola pratica. Richiede un approccio filosofico diverso, un cambio di mentalità di tutti coloro che lavorano in studio. Domanda. Nel suo libro utilizza tre parole per la gestione della conoscenza… Risposta: Raccogli, Collabora e Collega!

                             

Domanda. Mi hanno colpito, nel volume, alcuni suggerimenti pratici che appaiono ovvi ed invece non lo sono. Per esempio, proprio con riguardo alla gestione della conoscenza, lei suggerisce allo studio legale l’utilizzo di alcuni indicizzatori di informazioni: il cliente; la materia; il tipo di documento legale; il tipo di file; l’autore interno e/o quello esterno; l’area e il tema legale specifico, trattato in ciascuna pratica…
Risposta. Sì, la raccolta di informazioni indicizzate è strategica. Rimanendo nel campo del knowledge management, un data base di informazioni indicizzate permette a chi ha bisogno di certe informazioni di raggiungerle facilmente, anche per verificare quale collega ha avuto la stessa richiesta e come ha risolto la questione giuridica. L’esperienza precedente può essere valorizzata e contribuire così a rendere più efficiente il tempo.

Domanda. In effetti…richiederebbe un vero cambio di mentalità. Ma i dati servono anche ad altro, lei spiega nel volume…
Risposta. Grazie alla tecnologia, su cui occorrerebbe investire per aumentare l’efficienza, dai data base potremmo trarre informazioni preziose. Avere dati di qualità ci permette di estrarre report utili ad assumere le corrette decisioni operative e strategiche.

Domanda. Un aspetto strategico, su cui lei si sofferma, è quello del pricing del servizio legale offerto. Suggerisce di superare il timesheet!
Risposta. Il calcolo ad ore in sé non è sbagliato; è incompleto. Il lavoro mentale (quello creativo del professionista, ndr) ha un valore aggiunto e calcolare il numero di ore impegnate in ciascun compito è solo uno degli approcci per misurare questo valore. Potrebbe essere utile anche comprendere quanto la soluzione proposta crea un guadagno o una perdita in termini di business al cliente. Terzo aspetto è la concorrenza, che determina il valore di mercato. Questo approccio, inserito in una struttura strategicamente predisposta al valore anche grazie all’analisi per dati, può aiutare lo studio a individuare un prezzo corretto e competitivo.

Domanda. Il volume fornisce indicazioni utili, a mio avviso, qualsiasi sia la dimensione dello studio. E’ così oppure ho avuto una impressione sbagliata?
Risposta. La strategia che illustro nel volume può essere utilizzata sia un studi legali molto grandi che in quelli di dimensioni minime, perché la maggior parte dei consigli sono molto più indirizzati a suggerire un cambio di mentalità piuttosto che l’applicazione di questo o quel software. Ciascuno potrà analizzare la propria situazione e iniziare a lavorare sugli aspetti che reputa maggiormente problematici al suo interno o quelli invece positivi. Non è necessario fare tutto e subito.

Domanda. Nel volume deduca tre pagine alla comunicazione legale, che è l’ambito di cui mi occupo. Condivido, e quando posso applico, il suo approccio basato sulla “creatività” dei contenuti, interessanti per un certo target di pubblico e adattabili al canale utilizzato: una scheda per i media sarà diversa da un visual per un post su FB, per esempio…
Risposta. Sì. Ancora oggi osservo che gli studi legali fanno comunicazione “unidirezionale”: foto standard dei soci; foto del team con l’avvocato decano seduto al centro e gli altri a fare corona; newsletter spedite a mailing list; foto di eventi, speech e riconoscimenti. Tutto questo si trova sui siti web e viene replicato anche sui social con un linguaggio specialistico difficile da comprendere. Altra cosa sarebbe mettere a frutto anche tutte le analytics e comunque creare contenuti da veicolare con blog alimentati settimanalmente. Domanda. Ingegner Graciotti, da qualche mese è in Italia e partecipa ad incontri ed eventi. Che impressione ha tratto dal suo roadshow in Italia? Risposta. Credo che in Italia si possa fare molto e ho trovato molti avvocati e managing partners) molto interessati ad implementare nuovi modelli organizzativi per gestire meglio e rendere più competitivo il proprio business.

Domanda. Può replicare per i lettori di Avvocatoquattropuntozero la previsione sul futuro degli studi legali che lei formula a pag 41 del volume?
Risposta. 🙂 Nel prossimo futuro io vedo studi pienamente integrati alla vita digitali; più piccoli degli attuali grandi studi; con meno clienti molto più coinvolti; con strutture fisiche spartane e stanze per videoconferenze; e più efficienti di quelli attuali.

Di Claudia Morelli
Email: avvocatoquattropuntozero@gmail.com
Giornalista professionista, da 20 anni mi occupo di Comunicazione e Business development per studi legali e realtà forensi, associative e istituzionali. Progetto e gestisco piani di Comunicazione legale presso i media, tramite il web e sui canali social.
Dagli studi ho tratto l’amore per il Diritto. Da romantica quello per la Giustizia. Ho una propensione entusiasta a parte…

L’importanza del time sheet nella gestione dello studio professionale spiegata agli scettici.

In tutte le mie visite agli studi legali, quando discutiamo sul tema della gestione, faccio sempre la stessa domanda, che è la seguente: utilizzate il “time sheet”?

Nella maggior parte delle occasioni ricevo risposte negative, fondamentalmente in ragione di due tipi di motivazione.

Più di frequente mi si risponde che non la si fa affatto.  Le ragioni variano dalla difficoltà convincere gli avvocati che collaborano nello studio e/o i partners circa l’opportunità di regolamentare il lavoro in questo modo, oppure, peggio ancora, si ritiene che il time sheet non sia per nulla necessario.

Il secondo ragionamento che in genere sento fare, anche se più di rado, è che questa modalità di controllo di gestione funziona per gli incarichi gestiti secondo una tariffa oraria pre-concordata, ma non per quelli assunti con altro tipo di accordo (fisso, percentuale, ecc.) e l’argomento principalmente utilizzato è che, se non si caricano le ore-lavoro, non è necessario controllare il tempo trascorso sulla pratica.

Grande errore!

Dal mio punto di vista, questo modo di pensare è storicamente dovuto al fatto che la voce “spese legali” ha sempre permesso agli studi professionali un margine abbondante di risultato in termini di profitto, rendendo detto controllo di fatto inutile, in quanto – fino a qualche anno fa – non necessario attirare o fidelizzare la clientela.

Dopo la crisi globale del 2008, aggravata dalle varie vicende interne dei diversi paesi negli ultimi anni, la crescente richiesta di contenimento dei prezzi e l’aumento della competitività invece sono cresciuti esponenzialmente in tutti i mercati, compreso quello dei servizi legali, anche se gran parte del settore sembra non esserne ancora del tutto consapevole o, sbagliando, sembra non volerne tener conto.

A questo mutamento di sistema va aggiunto che i programmi di fatturazione elettronica (Serengetti, Tymetrix, ecc.) imposti agli uffici nelle aziende internazionali, hanno ben presto consentito di effettuare statistiche comparative interne per valutare i vari fornitori di servizi in termini di costi/efficienza, così da poter scegliere fra quelli più competitivi.

Quanto appena esposto ci indica cosa è cambiato rispetto anche solo ad una decina di anni fa: il mercato attuale esige  fornitori di servizi agili, di qualità e, soprattutto, competitivi.

Come diventare quindi più produttivo, gestire al meglio il team di lavoro e più correttamente il proprio budget, con un basso tasso di errore, avendo più controllo sulla redditività dell’offerta? Si può essere, secondo voi, efficienti ed avere buoni margini di utile se non si sa che cosa stanno effettivamente facendo i propri collaboratori e partners di studio?

Come ho evidenziato nel mio libro “La Governance Strategica degli Studi Legali “, nel capitolo dedicato all’analisi, la tempestiva e corretta preparazione del time sheet in tutto lo studio, trasversalmente, rende possibile l’impiego di vari strumenti di gestione in più di un ambito.

Andando nel concreto, posso senza dubbio affermare che una puntuale compilazione del time scheet si può trasformare:

1 – In uno strumento che coadiuva la gestione del team per valutare:

– la prestazione / efficienza quando si confrontano i tempi spesi in ciascuna attività e il tempo normalmente previsto per incarico rispetto ai vari tipi di professionista

– il confronto tra i tempi marcati e gli obiettivi stabiliti o raggiunti

– la coerenza tra il tipo di mandato e l’esperienza (anzianità) del professionista

– la distribuzione dei compiti alla luce dell’anzianità del professionista

– la migliore gestione del team al fine di ridurre al minimo i tempi di inattività.

2 – In uno strumento di monitoraggio per la gestione dei clienti:

– quali sono i lavori in fase di preparazione per ogni area di attività o cliente

– quali professionisti sono coinvolti e con quali ruoli

– quale è l’evoluzione del lavoro rispetto agli incarichi acquisiti

– quali sono le previsioni di completamento o i passaggi/fasi attraverso cui vengono espletati gli incarichi.

3 – In uno strumento di controllo e pianificazione dei costi per valutare:

– gli importi spesi in termini di costi orari dei professionisti rispetto agli importi addebitati (principalmente in caso di pagamento fisso)

– quale dovrebbe essere la migliore distribuzione dei gruppi di lavoro allocando professionisti coerenti con la complessità e i valori addebitati.

4 – In uno strumento di supporto per la preventivazione:

– individuare e valutare i precedenti, verificando gli importi ricevuti, i costi generati, il team coinvolto e principalmente i risultati ottenuti.

5 – In uno strumento di orientamento per valutazione di :

– prestazioni / efficienza per gruppo di lavoro, settore, area, sede

– redditività se associata ai controlli finanziari e allo stanziamento di costi (investimenti).

A fronte di questa elencazione , mi auguro chiarificatrice, l’unica eccezione, a mio parere, può valere solo per quegli studi che smaltiscono grandi volumi di attività pressochè burocratica e ripetitiva,  connessa al cosiddetto contenzioso di massa, contesto in cui forse si può anche prescindere dalla prassi del time sheet, poichè la prevedibilità dei costi e la quasi certezza delle incombenze da espletare rendono ultronea una capillare supervisione dell’attività attraverso i vari parametri sopra menzionati (gestione del team, clienti, pianificazione, preventivi, ecc.).

In queste realtà professionali, le attività vengono solitamente distribuite secondo compiti specifici in modo che ogni avvocato si occupi di una determinata parte del processo (intendendo qui per processo una parte del “flusso” di lavoro). In questo ambito sono gli stessi sistemi di automazione, oggi già disponibili sul mercato, a disporre di algoritmi capaci di controllare la produttività per ciascuna parte del flusso, rendendo così superfluo che il professionista monitorizzi il proprio lavoro con un controllo ulteriore (la scheda attività / time sheet appunto).

La considerazione più importante da trarre rispetto a tutto quanto argomentato, dunque, è la seguente: i professionisti chiamati a dirigere uno studio legale non possono più limitarsi a “fare gli avvocati” (acquisire clienti e scrivere atti, secondo la visione più tradizionale della professione), ma sono tenuti anche a “tenere sotto controllo” la gestione del proprio business!

La revisione consapevole e dettagliata del time sheet consente, a chi deve occuparsi di gestione, non solo di eliminare i tempi improduttivi, ma anche di valutare l’impatto delle decisioni “aziendali” (offerte, promozioni, presentazioni ecc.) sulla produzione e sul budget previsto rispetto al proprio servizio e al mercato.

La corretta revisione dei risultati dell’attività espletata poi (dei partner o dei coordinatori nelle strutture più grandi) è fondamentale, perché permette di ottenere ed estrarre, con un corretto impiego di questa prassi di lavoro, numeri assai affidabili che potranno fornire un corretto orientamento o supporto nelle decisioni operative e strategiche in uno studio di qualunque dimensione. Il mio consiglio è quindi quello di affinare quanto prima anche alcune competenze manageriali, partendo proprio dalla valutazione dei risultati raggiunti sia in termini di fatturato che di performance, dedicando il tempo necessario proprio all’analisi dei dai che emergono dalle rendicontazioni del tempo impiegato per la gestione degli incarichi.

José Paulo Graciotti è un consulente, autore del libro “Strategic Governance for Law Firms”, (tradotto in diverse lingue e disponibile anche nell’edizione italiana dal titolo “La Governance Strategica degli Studi Legali” curata da FGA, Studio Ferraro Giove e Associati, Cedam), membro di GRACIOTTI Assessoria Empresarial, membro di ILTA – International Legal Technology Association e ALA – Association of Legal Administrators. Da oltre 30 anni opera nel mondo dei servizi legali, sia come fondatore che con incarichi di alto livello dirigenziale – www.graciotti.com.br

 

TSNAMI ON THE LEGAL MARKET

There is a strong fear in the legal market about the changes that are going to happen caused by the new technologies, robots, artificial intelligence, etc. (a certain “hype” or “frisson.”)

Actually, technological advances in every area are really awesome and I have the full conviction that we are approaching a point of singularity (the term “singularity” comes from physics and designates phenomena so extreme that the equations are no longer able to describe them.)

Bringing the discussion to the present in economic terms, what we really have is a tsunami whose epicenter occurred in the 2008 global crisis, which has generated a chain reaction in the global economy and which we are now starting to feel in the legal market.

The companies under crisis are now focusing on optimizing their costs, their governance and there was, (and it is still ongoing) the boom of the enforcement of compliance strict rules, generating major changes and, almost all those aspects, begin to affect the legal services.

Firstly, the gradual change of the “General Counsels” functions, going from managers of legal portfolios to active participants in the strategic decisions of the company and with the brutal increase of accountability on the financial aspects of those portfolios.

Secondly, due to the compliance strict rules, the migration of the accountability in the contracting of outsourced legal services for the companies’ “procurement” sectors or simply the purchase sectors.

Thirdly, the finding that the average ticket for the internally performed services in the legal departments is about one third of the amounts charged by the external offices, generating a wave of internalization inverse to that one occurred in the 90’s, occasion on which almost all the legal services of the companies had been outsourced. Here I refer to the statistics disclosed in my Information Governance event, held in May, 2017, when the General Counsel of an important global logistics company made comments about his figures: in 8 years, it went from 7 to 58 internal lawyers, in an ongoing process to internalize a big portion of the company’s legal services.

Like everything that occurs in the world, the big motivation is always economic and this case is no exception to the rule. The big tsunami that is heading to the legal services providers (“aka” Law Offices) is the challenge to reinvent them and to try to abandon the status of the comfort zone where they remained during the last decades.

The big challenge is the “mindset” change in order to understand that the market was transformed from “sellers pricing” to “buyers pricing” and that this same market expects that all their suppliers are companies that offer agile, innovative and cheaper services.

This mindset encompasses some essential aspects, which any company should be focused on in the current global market:

– to be fully focused on the needs of their consumers (always having in mind that the offices must begin to treat their clients with the broader concept of consumers). To effectively provide what the market wants and not what not what one can do (if the two things coincide, then it will be even better).

– be fully aware of the competition and always try to be one step ahead.

– to change the management to “data centric”, leaving the ‘amateurism’ and the ‘guessing’ behind.

– to try to be innovative, while taking care of the constant improvement and
optimization of your internal procedures and practices.

– to present a service that really adds value to the client.

All that with the intense use of all the technologies that are available in the market!

José Paulo Graciotti, is consultant and founding Partner of GRACIOTTI ASSESSORIA EMPRESARIAL, author of the book entitled “Strategigc Govenance for Law Firms”,  ILTA Member since 1998 (International Legal Technology Association) and ALA (Association of Legal Administrators), with more than 28 years managing Law Firms in Brazil – www.graciotti.com.br

 

La Governance Strategica degli Studi Legali – già disponibile

Finalmente in libreria l’edizione italiana del volume di @jpgraciotti “Strategic Governance for Law Firms” tradotta e curata da #MarcoFerraro.

Con molto piacere e con enorme gradimento all´avvocato Marco Ferraro dello Studio Ferraro Giove (che ha fatto la traduzione e la cura del mio libro), informo ai mei cari amici e a tutti gli avvocati italiani che già è disponibile a versione italiana “La Governance Strategica degli Studi Legali” . Il livro può essere trovato nello sito della Wolter Kluwer italiana: https://shop.wki.it/Cedam/Libri/La_governance_strategica_degli_studi_legali_s672271.aspx

Spero che sia di vostro gradimento e di buona utilizzazione.

L`avvocatto scende della piramide

I 5 punti importanti della governance degli Studi Legale: Qualità del servizio; Cliente come consumatore; Valorizzazione del capitale umano; Rendersi più attrattivi sul mercato; Sviluppare una strategia per futuro !

 

Intervista Il Sole 24 Ore

Strategic Governance for Law Firms

With pleasure and happiness I share with you the english version launching of my book “Strategic Governance for Law Firms”, publish in Portuguese by Thomson Reuters (paperback).

Now the book is available in kindle format on AMAZON, at the following link:

https://www.amazon.com/STRATEGIC-GOVERNANCE-FIRMS-Paulo-Graciotti-ebook/dp/B079X1W8T5/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1519139350&sr=8-1&keywords=graciotti

Thank you