Os Desafios na Governança de Escritórios de Advocacia

Nesta discussão, estou me referindo aos escritórios de advocacia corporativos (com dezenas ou as vezes centenas de advogados e sócios) destinados a atender as empresas de médio e grande porte e com todo o seu universo de desafios jurídicos, num mundo cada vez mais regulamentado e complicado.

Antes de entrar no tema propriamente dito, vamos contextualizar um pouco melhor essa entidade chamada “escritório de advocacia” nos campos subjetivo e Objetivo.

No primeiro, o subjetivo, temos o seguinte:

Tradicionalmente, esses escritórios são formados por alguns advogados com certas características em comum: qualidade técnica em áreas específicas do direito, espirito empreendedor e bom relacionamento, que resolvem se associar por conta do aproveitamento mútuo de cada uma de suas aptidões. Eles podem ter se agrupado em dois tempos totalmente diferentes, ou seja, no começo de suas carreiras individuais ou como “split” de um escritório maior, mas os motivos permanecem os mesmos.

Sob o ponto de vista racional esse aglutinamento faz todo sentido uma vez que a complementariedade técnica cria capacidade empresarial mais abrangente porém, esses então já sócios, são pessoas e como tal precisam ter algo maior que o simples interesse técnico-comercial para se manter unidos ao longo do tempo.

Além das afinidades técnicas, outras afinidades (não menos importantes), de caráter puramente emocional-psicológica também deveriam fazer parte da escolha dessa parceria, ou seja, companheirismo, confiança, objetivos comuns de longo prazo e o mais importante, afinidades pessoais e éticas!

Como já citado em outras discussões passadas, é necessário entender a forma como o advogado pensa, se comporta e como foi trenado em sua formação acadêmica. Esse profissional tem baixíssima tolerância a falhas, alto grau de ceticismo, grande autonomia e baixa resiliência e por fim, pouca ou nenhuma formação acadêmica em gestão. (vejam em “Ajuda profissional *na gestão de Escritórios de Advocacia” – https://goo.gl/M0LVPv).

Outro ponto a ser considerado são os conceitos desatualizados de que a maioria dos líderes de escritórios têm e consideram que “escritório de advocacia não é empresa”, agravado pelo outro conceito existente no estatuto da classe que considera “o direito não é uma atividade mercantilista”

No segundo, o objetivo, temos a seguinte:

Novamente volto à origem, na formação e evolução desses escritórios, que na maioria das vezes começam pequenos e com pouca ou quase nenhuma estrutura administrativa. O problema não está em se começar com pouca estrutura administrativa, mas sim em considerar que esta estrutura é um mal necessário e um componente menor na organização.

Este conceito acaba, ao longo do tempo, criando uma estrutura administrativa deficiente, mal remunerada (contrata-se o profissional mais barato possível) e como consequência, mal preparada e com baixa capacidade intelectual, gerando um “gap” entre as três duas estruturas (administrativa, produtiva e gestora) e principalmente não conseguindo suprir a gestão com informações e relatórios de qualidade e à tempo.

A governança, para existir e ser eficaz, precisa estar apoiada em um tripé formado por uma liderança ativa e de “boa qualidade”, uma equipe motivada e conhecedora dos valores e objetivos da instituição e uma infraestrutura tecno-administrativa capaz de fornecer apoio à tomada de decisão. Nos escritórios é imprescindível a assunção de que estas entidades são empresas, tais como estas visam lucros e precisam ser tratadas como tal.

Liderança é uma característica inata (existem vários livros que inclusive classificam seus estilos) que nem todas as pessoas têm na sua personalidade, mas que, na sua falta, pode ser aprendida e treinada!

Uma das principais funções de um líder é estabelecer e comunicar claramente a todos os níveis os valores e objetivos da organização de forma clara. de modo que cada indivíduo esteja completamente engajado quando fizer seu trabalho ou tomar qualquer atitude profissional que envolva a instituição e a si mesmo.

Motivação de equipe provavelmente é a parte mais difícil de ser atingida pois, envolve o relacionamento humano e a forma como os gestores lidam com seus subordinados. Em escritórios de advocacia, que são empresas formadas única e exclusivamente por pessoas, existe mais um complicador pois, a liderança não é exercida por conta de um organograma com departamentos e cargos rígidos e sim quase que exclusivamente pelo respeito profissional (conhecimento técnico) que cada advogado tem pelo seu companheiro mais experiente. E nem sempre o seu “chefe” se encaixa nessa situação!

Nessas estruturas menos rígidas, a existência uma estrutura de atração e manutenção de talentos composta de um plano de carreira claro com os atributos bem definidos que a instituição espera de seu colaborador em todos os níveis e um criterioso método de avaliação e recompensa e o oferecimento de desafios profissionais à altura de cada estágio da carreira, são fatures determinantes para a criação e manutenção de uma equipe motivada e produtiva.

Por fim e não menos importante, a estrutura tecno-administrativa representa, na minha opinião, o calcanhar de Aquiles na maioria dos escritórios pois como já dito é a considerada como mal necessário e que recebe menos atenção e investimentos.

Para o atingimento de uma estrutura administrativa coerente com a estrutura produtiva são necessários investimentos em contratação de pessoal qualificado, muito treinamento e um pesado investimento em tecnologia aplicada.

A criação e normatização de procedimentos, a manutenção proativa de todos os cadastros e principalmente a determinação de quais informações devem fazer parte desses cadastros formam o arcabouço para criação de uma base de dados robusta e confiável na qual os relatórios utilizados nas tomadas de decisões sejam confiáveis. Sistemas de boa qualidade (específicos para o setor) e uma estrutura de TI robusta são fundamentais, mas sozinha, sem a parte anterior deste parágrafo, não resolve o problema.

A comparação metafórica que sempre faço com os computadores os dados a que eles se baseiam e os relatórios gerados é que eles são meros “ventiladores”. Se você abrir um frasco de perfume atrás dele, esse ventilador espalhará o agradável aroma daquele perfume pelo ambiente, mas se por sua vez você abrir um recipiente com merda, ele irá espalhar esse desagradável odor pela sala!

“Cyber Intelligence ” e Gestão do Conhecimento.

Lendo um artigo publicado no LegalTechNews me dei conta (mais uma vez) da importância da Gestão do Conhecimento em todas as áreas e por isso, vou transcrever parte do artigo de “Zach Warren” sobre a participação de Roy Zur, (CEO da companhia Israelense Cybint) na ACEDS 2016 E-Discovery Conference and Exhibition.
Segundo Zur, o problema está na quantidade cada vez maior de informação, mas sem o devido acesso a elas. Onde acesso quer dizer: conseguir tratar as informações coletadas (por todos os meios) e transformá-las em conhecimento e ideias utilizáveis.

Zur cita os 5 principais passos para conseguir acesso às informações coletadas:

1. Dados – Geralmente a maior parte do que é coletado contém “ruído branco”  (tradução livre para white noise) que embaça ou esconde aquilo que é realmente importante. Um especialista na área deve ser capaz “limpar” o ruído e colocar os dados de maneira estruturada e passível de indexação.

2. Informação – Para transformar dados em informação, “você deve ser capaz de identificar as diferentes partes e entender o que se relacionam exatamente”.

3. Conhecimento – “O próximo passo é, de fato, conectar os pontos” diz ele. Identificando e entendendo as relações entre os dados, os pesquisadores podem desenhar soluções ou conclusões.

4. Indicadores – Especialistas e pesquisadores devem identificar padrões para utilização em eventos futuros nesta etapa. Mesmo não sendo capaz de identificar tais padrões, o simples estudo desse conhecimento torna o processo futuro ainda mais rápido.

5. Decisão – Finalmente, Zur diz: “ este é o passo final de nossa participação como gestores da inteligência (tradução livre para as intelligence officers) pois, em seguida o resultado caminha para a área de operações”. A tomada de decisão pode e leva em consideração outras coisas que não fazem parte da gestão de inteligência.

Apesar do texto estar voltado à “ciber-segurança”, especificamente a respeito de prevenção atos terroristas, demonstra perfitamente a importância da Gestão do Conhecimento.
Trazendo a discussão para o universo dos Escritórios de Advocacia, a adoção de uma cultura de Gestão do Conhecimento tem como elementos principais:

i – A captação de dados (representados por toda a estrutura de gestão financeira); de informações explicitas não estruturadas (representadas pelos documentos contidos em GED´s, e-mails, cadastros e CRM´s) e por fim nas informações tácitas (captadas em fóruns de discussão, wikis, perfis pessois e treinamentos) e;

ii –  A utilização de um motor de busca inteligente, amigável ao usuário e configurável às necessidades especificas de cada escritório.

A Gestão do Conhecimento representa um fator decisivo para o posicionamento competitivo dos escritórios no momento (e futuro próximo) e para a sobrevivência num futuro cada vez mais tecnológico, digital e robotizado.

A ajuda de uma consultoria externa, experiente e isenta das interações políticas internas pode acelerar e muito o processo de adoção e implantação da “filosofia” de Gestão do Conhecimento.

Líder de Escritório de Advocacia: Sem informações precisas, você é apenas mais um com uma “opinião”!

“Without data you´re just another person with an opinion”  (W.Edwards Deming*)

Essa frase se ajusta perfeitamente à necessidade de embasamento numérico e objetivo na tomada de decisão (seja ela estratégica ou operacional) pelos gestores das empresas e em especial pelos sócios que desempenham função de gestores nos escritórios de advocacia.
Como engenheiro, me sinto impelido a utilizar a metáfora da edificação e suas fundações, muito utilizada em várias áreas, inclusive na religiosa, onde faz-se a alusão à estabilidade de uma edificação em relação à qualidade de suas fundações (uma casa ou edifício erguido sobre frágeis estruturas de apoio estão fadadas a se deformar, trincar ou até ruir).
As decisões tomadas pelos gestores de qualquer empresa compõem-se de dois elementos importantíssimos para o atingimento do sucesso: primeiro, em informações objetivas contidas em todos os relatórios gerenciais existentes e pelo conhecimento transformado em experiência acumulada;   em segundo, numa certa dose maior ou menor de “feeling” do gestor, que envolve uma visão estratégica empresarial e de mercado e na sua afinidade ou aversão a riscos (assunto especifico que não vamos desenvolver agora nesta discussão).
Trazendo a discussão agora para o universo dos escritórios corporativos, posso afirmar sem medo de errar (por conta dos quase 30 anos de experiência) que existem neles alguns fatores que dificultam tradicionalmente esse processo de tomada de decisão e que vou me ater em apenas dois que considero mais relevantes:

– O Primeiro e mais emblemático é o conceito que quase a totalidade dos sócios de escritórios tem em suas mentes que é :“escritório de advocacia não é empresa”! Se seguirmos esse raciocínio e focarmos num escritório corporativo mediano (com cerca de 20 a 30 profissionais) e fizermos a seguinte pergunta:
O que é então uma entidade que tem cerca de 50 pessoas trabalhando (incluído staff), tem uma carteira de clientes na casa de dois a três dígitos e que fatura valores que chegam aos seis/sete dígitos anualmente ?  A resposta (na minha “humble opinion”) é:
Sim, é uma empresa e maior que a grande maioria das pequenas e médias empresas brasileiras e também com todos os problemas e desafios destas !Read More

Marketing Jurídico : Escritórios precisam se ATUALIZAR

Já escrevi em outras ocasiões (vejam em https://br.linkedin.com/in/josepaulograciotti) sobre a resistência que alguns líderes de escritórios têm em reconhecer a verdadeira identidade econômica de seus negócios e que as, antigamente chamadas “bancas” são na verdade empresas de prestação de serviços jurídicos.
Na minha humilde opinião, também é antiga a consideração tradicional que a atividade da advocacia não é mercantilista, correndo um risco enorme de ser criticado pelos estudiosos legais da matéria porém, sob o ponto de vista estritamente pragmático, então pergunto:
Como se classificaria a atividade de uma “entidade” (usando como exemplo um escritório corporativo pequeno/médio) que tem cerca de 50 pessoas trabalhando, incluído staff), tem uma carteira de clientes na casa de dois a três dígitos e que fatura valores que chegam aos seis/sete dígitos anualmente?
A resposta (repetindo: na minha “humble opinion”): É empresa sim e maior que a grande maioria das pequenas e médias empresas brasileiras!
Além do exposto acima, estou me arriscando a escrever sobre esse assunto pois estas reflexões estão sendo elaboradas a quatro mãos, com a participação da Priscilla Adaime, profissional especializada em comunicação e marketing jurídico.
Pois bem. Colocadas as considerações iniciais, vamos ao tema, propriamente dito!
Por conta de minha participação atual mais intensa nas redes sociais, constatei na prática o que eu já sentia por conta de minha experiência nessas instituições, ou seja, a maioria dos “posts” nas redes (pequeno o número de participantes no mundo digital) ainda segue o modelo tradicional de aparecer na mídia, apresentando um certo padrão e com uma ou várias das características listadas abaixo:Read More

Inovação e Gestão do conhecimento

PALESTRA REALIZADA PARA o GIDJ – GRUPO de INFORMAÇÃO e DESENVOLVIMENTO JURÍDICO em 19/11/2015

1 – Definições
2 – Conceito / filosofia e Objetivo
3 – Evolução
Antes “Minutário”, agora “Ferramenta de Estratégia”
4 – Contextualização / momento
Novo ambiente – modelo esférico,Crise, Competição, Comoditizaçao dos serviços
5 – Inovação
Mudança
6 – Pré-requisitos
“Learning Organization”,Trabalho colaborativo, Infraestrutura tecnológica mínima
7 – Dificuldades
Falsas expectativas de sócios (costume), Inserir o “novo”. Convencimento – marketing interno, “Desindividualização”, Vender e implementar o intangível
8 – O Processo
Ciclo virtuoso, Planejamento, “Sponsorização”, Usuários vencedores
9 – Estrutura interna / Funções
Captura, “Expertise finding”, Arquitetura, Colaboração, Facilitação, Treinamento e aprendizado
10 – Tecnologia / Integração com outros sistemas
ERP´s, GED/DMS, Buscadores Corporativos (corporate search engines), Cadastros cliente / assunto, etc., BI
11 – KM e Gestão da pratica jurídica
Captação Novos clientes / novos assuntos (precificação), Produtividade e rentabilidade, Conflito de interesses
12 – KM e Estratégia
Marketing, Planejamento, Investimentos (monetários ou não), Inovação – Novos “produtos”